作为功能类国企，集团在发展中曾面临“重建设、轻运营，重安全、轻效益”的管理惯性，绩效考核亦难以摆脱平均主义的路径依赖。但面对高质量发展的新要求，温州铁投集团在坚守功能底线的同时，必须探索激发内生活力的机制创新。正是在这一背景下，集团将“三项制度改革”视为突破口，通过系统性的制度重构，试图为同类国企普遍存在的活力不足问题，提供一个可复制、可持续的“铁投方案”。

在“三项制度”中，分配制度改革是触动利益最直接、传导战略最有效的杠杆。温州铁投集团将“收入能增能减”作为突破口，成功打造一套以价值创造为本的激励体系。

温州铁投集团将分配视作连接战略与执行的关键驱动力。因此，集团将改革的首要着力点放在分配制度上，通过薪酬这一最直观的激励方式，明确指引“价值所向、优先所在”，从而统一全组织的行动方向。

集团将“经营发展目标”这一战略导向，通过分配机制，解码为部门与个人可感知、可追求的激励信号。这使得战略不再是墙上的标语，而是与每个人收入切实相关的行动指南。更重要的是，当收入与业绩、贡献强挂钩并形成可追溯的闭环时，它就为整个“三能”机制（能上能下、能进能出）提供了不可或缺的量化基石——使考核、调整与退出有据可依，改革得以从理念层面落到操作实处。

温州铁投集团对薪酬体系进行了根本性重构，打破了以往薪酬增长过度依赖职务晋升的单一路径，建立了以岗位价值评估为核心、以“职级-薪级-薪档”为架构的宽带薪酬体系。在此体系中，薪级由岗位价值决定，体现了“为岗位付薪”；职级与员工能力资格挂钩，拓宽了职业发展通道；薪档则与绩效考核结果强关联，实现了“为贡献付薪”。通过科学评估各岗位的贡献度，新的薪酬体系将激励信号从单一的“职位等级”转向了综合的“价值与贡献”。

宽带薪酬的设计，打破了职级对薪酬的硬性约束，为高绩效者和跨序列流动人才提供了广阔的成长空间。同时，工资总额的动态联动机制将集团经营质效（如净利润、人事费用率）与可分配总额直接挂钩，这一机制将市场压力无衰减地传导至每一位员工，从根本上推动员工心态从被动“按岗取酬”向主动“为结果负责、为效益拼搏”转变，实现了个人与组织的利益共同体。

改革的生命力源于执行的彻底性，其关键在于将制度条款转化为管理行动力。

集团在“一企一策”原则下推行精准激励。对肩负重大基建任务的工程建设类单位，考核与薪酬模式更注重稳健性与可持续性，以保障项目长期稳步推进；而对直面市场竞争的经营服务类单位，则设计高浮动、强激励的薪酬结构，充分激发其创效活力。这种设计确保了激励信号与业务本质同频共振。

更关键的是，绩效考核结果直接影响薪酬兑现。制度明确规定，对绩效考核排名末位3% 的人员扣减20% 年度绩效薪酬，对考核不合格者扣减100% 绩效薪酬。这种“硬约束”确保了“按绩取酬”不是空话，为“能上能下、能进能出”提供了不可或缺的数据支撑。

公平公正的考核是“能上能下”的前提。温州铁投集团通过精准化、数据化的考核体系，为人才评价树立了清晰的标尺。

在温州铁投集团，考核体系不仅是评价工具，更是组织战略落地的管理杠杆。集团彻底摒弃“一刀切”考核，实施“赛道化”精准考核，将不同业务单元科学分类，在此基础上为不同“赛道”量身定制考核指标与权重。例如：工程建设类企业的核心指标围绕投资控制、工程节点管理、安全生产和项目质量；经营服务类企业则重点考核票款收入、客流、轨道交通服务水准及成本效益等关键运营指标。考核不再是单纯的评价机制，而成为驱动业务发展、量化岗位价值的核心管理工具，使组织的绩效文化与战略目标高度耦合。

为确保考核的公信力，集团明确引入“数据化驱动” 原则，明确规定客观量化指标比重不低于70%。这一硬性要求极大压缩了主观评价空间，使考核从“模糊印象”转向“清晰事实”。同时，强制分布比例的应用，避免了考核结果的“好人主义”，确保了必要的区分度，让优秀者脱颖而出，落后者清晰可见。

改革的关键突破点在于对经理层实施彻底的任期制与契约化管理。通过签订《岗位聘任协议》与《经营业绩责任书》，集团推动管理机制从传统的“身份管理”向现代化的“契约管理”根本转变。在此基础上，考核体系深化为“一企一策、一人一表”，确保高管薪酬、任用与去留均与契约约定的业绩考核结果挂钩。这一制度清晰界定了经理层的权责利边界，以契约的有效执行保障了“能上能下”在核心管理层的有效落地，为整个组织的三项制度改革树立了权威标杆。

在三项制度改革的推进中，温州铁投集团深刻认识到，人才流动是组织创新与活力的核心驱动力。集团不仅建立了薪酬与考核的激励闭环，更通过科学设计的退出与流转机制，确保改革成果落到实处，形成了可持续的人才生态。

温州铁投集团将退出情形制度化，构建了明确、自动触发的机制。集团明确规定年度绩效考核结果为不合格或连续两次基本合格以及连续两年年度绩效考核同职级排名末位3%视为不胜任，应予以末等调整。这一设计消除了人情干扰，使“能出”成为可预期、可执行的管理动作。对经理层，标准更为严格，凸显了改革“动真格”的决心。

在坚持制度权威的同时，集团创新性地设计了“待岗流转”机制。对于暂时不胜任的员工，可将其纳入内部人才蓄水池，通过待岗培训、岗位再匹配，为其提供能力提升和重新上岗的机会。这一机制体现了现代人力资源管理理念——将员工视为可持续开发的资源，也使组织在保持高标准的同时，保留了组织的人文关怀与人才再生潜力。

温州铁投集团的三项制度改革，其关键在于超越了单一机制创新的局限，通过系统化设计与有机融合，构建了一个内部逻辑严密、能够自我驱动的生态系统。

改革以“收入能增能减”为价值引擎，借助差异化薪酬精准传导战略意图，将宏观目标转化为员工个体的强激励信号，从根本上激活组织内生的价值创造动力。在此基础上，“考核能上能下”作为系统校准器，通过科学严谨的绩效管理体系，对价值贡献进行客观衡量与有效反馈，不仅为激励兑现提供依据，更使人才配置与岗位胜任实现动态匹配，保障组织运行效能。同时，“员工能进能出”则形成生态的自我进化机制，依托制度化退出与人性化流转，持续优化人才结构，并将释放出的组织资源重新注入价值分配体系。由此，激励、衡量、流动三个环节首尾相连，推动组织在动态调整中不断突破成长边界，实现从制度约束到能力内生、从管理创新到体系进化的升华，最终形成三项制度改革持续深化的良性生态。

— 结语 —