在深化国企改革、推动高质量发展的时代背景下，传统国企经理层管理面临着行政化色彩浓、激励约束不足、缺乏退出机制等突出痛点。温州市铁路与轨道交通投资集团有限公司（以下简称“温州铁投”）积极响应国家关于国企改革三年行动和完善中国特色现代企业制度的号召，将推行直属（控股）企业经理层成员任期制与契约化管理作为深化改革的“关键一招”，为国企经理层管理改革提供了生动的“温州实践”。

在推进任期制与契约化管理的改革中，温州铁投以《岗位聘任协议》和《经营业绩责任书》为核心，构建了一套“权责清晰、目标明确”的契约体系，实现了经理层管理从“身份管理”向“契约管理”的关键转变。

集团将经理层权责以“一岗一责”原则精准写入《岗位聘任协议》。同时，创新实施“一企一策、一人一表”的精准考核，为经理层正职设定与企业整体绩效完全挂钩的考核目标，为副职则设计了“企业共性业绩+个人分管业绩”的复合考核结构，确保集团战略压力传导至每一位经理层成员。

为确保契约目标的科学性与权威性，集团建立了“战略解码、党委审定、动态优化”的目标管理闭环。每一项考核目标均依据企业战略、经营预算与行业对标科学生成，并由集团党委最终审议确定。当面临重大环境变化时，集团可启动规范的动态调整程序，使契约管理在坚守原则的同时兼具应对市场变化的灵活性，成为引领企业高质量发展的有效指挥棒。

温州铁投在契约化管理中，系统构建了“权责对等、授管结合”的运行机制。依据《岗位聘任协议》中建立的岗位说明书与权责清单，集团将经理层的经营业绩目标与履职所需的决策权限、资源调配权进行精准匹配，实现了从“身份赋权”到“任务赋权”的深刻转变，为经理层依法行权、担当作为提供了制度性保障。

在授权的同时，集团强化了“授权与监督并重”的管理逻辑。通过建立全周期、穿透式的跟踪评价机制，将对经理层行权过程与履职效果的监督贯穿于任期始终，确保权力在契约框架内规范、高效运行，夯实经理层经营主体责任。

温州铁投依据《任期制与契约化管理办法》，构建了贯穿任期始终、科学精准的“双周期-四维度”考核体系。这一体系通过年度考核与任期考核的双重约束，将战略目标系统分解为可量化、可追溯的绩效标尺，实现了对经理层履职表现的精准衡量与价值引导。

在年度考核层面，集团创新建立了“共性+个性+超额任务+约束性事项”的四维评价模型。其中，共性经营业绩将经理层正职100%、副职50%的考核权重与企业整体绩效深度绑定，强化了管理团队的战略协同与共同责任；个性经营业绩则针对副职分管领域实施精准考核，充分体现“一人一表”的管理精度。同时，超额任务机制为突破性创新与卓越绩效开辟了专项激励通道，而约束性事项则以清单形式划定了安全、风控、廉政等管理红线，构建起严格的底线约束体系。

在任期考核层面，集团确立了以任期经营业绩为核心、以任期内年度业绩为支撑的评价框架。这一设计既关注战略目标的最终达成质量，又兼顾任期内的持续稳健表现，有效引导经理层着眼长远价值创造，避免短期经营行为。

温州铁投构建了与企业功能定位相适应、与经理层贡献紧密挂钩的市场化薪酬机制。该体系通过“基薪保基础、绩效看贡献、任期论成败”的有机组合，彻底打破了分配上的“平均主义”，实现了“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的强效激励。

在薪酬结构设计上，集团将经理层薪酬明确划分为基本年薪与绩效年薪两大板块，并配套设置超额激励与任期激励。其中，绩效年薪的兑现严格遵循年度考核结果，通过精准量化的绩效系数硬性执行：考核分值低于70分时，绩效年薪兑付为零；在合格区间内，薪酬水平随考核得分呈现阶梯式变化，充分体现“干好干坏不一样”的价值导向。

同时，集团建立了贯穿任期全周期的薪酬追索扣回机制。当经理层因重大安全责任事故、经营投资违规、提供虚假信息等情形对企业造成损失时，集团有权依规追回已发放的绩效年薪及任期激励。这一制度创新将责任追溯延伸至任期全程，实现了激励与风险的终身绑定，彰显了契约管理的严肃性与权威性。

任期制与契约化管理的核心在于打破领导职务的“铁交椅”，让经理层真正做到“能上能下”。温州铁投以《任期制与契约化管理办法》为准则，构建了标准清晰、程序规范、执行有力的经理层退出机制，真正打破了国有企业领导职务的“铁交椅”，实现了从“身份管理”到“契约管理”的实质性转变。

集团系统设定了四类明确的退出情形：年度或任期经营业绩考核结果低于70分，或主要指标完成率未达70%；经考核评价认定不胜任或不适宜担任现职；对违规经营投资造成国有资产损失负有责任；以及其他经集团党委认定不适宜继续任职的情形。这些标准以量化指标与规范程序为基础，为经理层退出提供了清晰、可执行的制度依据。

在程序执行上，集团严格遵循依法合规原则，所有退出行为均依照聘任协议约定，由集团党委研究决策，确保程序规范、过程有序。明确规定对不胜任者“不得以任期未满为由继续留任”，对退出人员通过岗位调整、降职使用、解除聘任等方式妥善安排，实现“下得平稳、退得顺畅”。

温州铁投通过系统推进经理层成员任期制与契约化管理，不仅重构了经理层的权责关系，也在实践中积累出可复制的治理经验。本章从体系联动、改革成效与深化路径三个维度，总结改革成果并展望未来方向。

任期制与契约化管理的生命力，在于其与组织管理体系的有效协同。温州铁投以《岗位聘任协议》与《经营业绩责任书》为核心纽带，成功构建了“岗位-绩效-薪酬-发展”一体联动的全链条管理机制，将改革升华为驱动企业高质量发展的系统引擎。

契约界定岗位。集团通过《岗位聘任协议》中的权责清单，精准定义了每个经理层成员的职责权限与任务目标，为后续的考核与激励奠定了坚实基础，实现了“上岗即有责，任职先承诺”。

绩效检验契约。在契约明确的职责框架下，“一企一策、一人一表”的考核体系将契约责任转化为可衡量的业绩标尺。年度与任期考核对经理层履职情况进行全面评估，其结果是检验契约履行情况的唯一标准，形成了对管理过程的硬性约束。

薪酬兑现绩效。考核结果与薪酬体系直接联动。绩效年薪的系数化兑现、任期激励的达标领取以及薪酬追索扣回机制，共同确保了“业绩是薪酬的唯一依据”。这一设计让经理层切身感受到契约的严肃性，实现了由“身份激励”向“贡献激励”的根本转变。

发展源于贡献。最终，考核与薪酬的结果成为人才评价与发展的关键输入。持续优秀的经理层成员进入职业发展的快车道，而未能有效履行契约者则面临岗位调整与退出的现实，从而在组织内部树立起“以奋斗者为本、以实绩论英雄”的鲜明导向。

任期制与契约化管理的深入实施，为温州铁投带来了超越预期的综合性改革成效，在治理效能、业务推进与组织文化三个维度实现了显著提升。

治理体系实现系统性优化。通过《岗位聘任协议》中的权责清单，集团清晰界定了董事会与经理层、总经理与其他成员之间的权责边界，形成了各司其职、协调运转的现代企业治理格局。经理层在契约授予的权限范围内，决策效率与担当意识显著增强，推动集团整体治理能力迈上新台阶。

战略执行呈现有效穿透力。将重大项目节点、投资控制、资产收益等关键战略指标写入《经营业绩责任书》，使战略落地有了可量化、可考核的载体。结合“年度+任期”的双周期考核与动态跟踪机制，集团能够对战略执行过程进行精准管控，确保各项重点任务在既定轨道上高效推进，提升了在复杂环境下实现战略目标的确定性。

组织文化完成根本性重塑。“岗位靠竞争、收入比贡献、晋升看业绩”的市场化理念深入人心。契约的全面兑现与考核结果的严格应用，彻底打破了“铁交椅”和“大锅饭”的固有观念，推动组织文化从传统的“身份管理”向“契约管理”和“绩效管理”转型，激发了经理层队伍的内生动力与组织活力。

为巩固改革成效，构建更加成熟定型的市场化经营机制，温州铁投将在现有成果基础上，围绕三大方向持续深化经理层任期制与契约化管理改革。

深化中长期激励机制。在保持年度考核严格约束的基础上，重点探索与轨道交通行业长周期、重资产特点相匹配的中长期激励模式。集团将研究建立与任期考核深度挂钩的激励方案，完善科技成果转化激励、运营线路降本增效激励等专项机制，实现短期业绩压力与长期价值创造的有效平衡，引导经理层聚焦企业可持续发展。

强化数智化战略支撑。依托数字化管理平台，推动业务数据与考核系统的深度融合。通过实现工程节点、运营指标等关键数据的自动采集与分析，构建覆盖“目标设定-过程监控-结果评估”全链条的智能考核体系，全面提升多项目、多板块协同管理的精细化水平与战略决策效率。

完善市场化管理生态。在现有经理层契约化管理体系基础上，重点推动契约精神与管理理念向组织深层渗透。通过优化权责配置、加强合规管理、健全容错纠错机制，营造鼓励创新、崇尚实干、宽容失败的管理氛围，为经理层履职尽责提供更加完善的制度保障和环境支撑。

— 结语 —