一、精准识别项目的核心驱动力，确保与公司战略同频

1.识别四大关键角色的核心诉求与痛点--证明项目能解决“对”的问题：

这项工作始于深度的换位思考，关键在于理解四大关键角色——高管层、业务部门、员工和HR自身的核心诉求与真实痛点。高管关注战略落地与投资回报，业务部门需要高效的人才支持与管理工具，员工期望便捷透明的服务体验，而HR则亟需从事务中解放以体现战略价值。成功的立项，在于能将HR数字化的价值，用业务语言精准地“翻译”给这些听众，证明项目能解决他们最关心的问题。最终，凝结为简短的「项目目标」，清晰阐明项目为何而做。

2.明确项目如何赋能支撑公司整体战略--翻译“HR需求”为“业务价值”：

将HR目标与业务目标直接挂钩。例如，

• 若公司战略是“市场扩张”，则数字化项目应支撑“招聘效率提升”和“新团队快速融入”；

• 若战略是“降本增效”，则应聚焦“优化人力配置”和“自动化流程以节省工时”。

3.注意事项：

• 避免自说自话，必须使用业务语言与高管、业务部门沟通。

• 目标需具体、可衡量，避免“提升效率”等模糊表述，应转为“将入职办理周期从3天缩短至1小时”。

4.常见挑战Q&A：

Q1：战略目标本身不清晰，导致HR数字化目标难以对齐。

A：①主动发起沟通：不要等待战略清晰。主动邀请高管层召开一次“战略解码会”，帮助高层厘清对当前核心挑战与优先级，明确当前最需要解决的核心问题。

②对标行业最佳实践：收集行业领先者在HR数字化方面的做法和成效，作为参考案例，将模糊的战略方向转化为具体的改进需求。

Q2：HR部门难以跳出专业视角，提出的价值无法引起决策层共鸣。

A：①第三方“翻译官”支持，弥补关键能力缺口：当内部缺乏既精通HR实践又熟悉数字化技术的“桥梁型”人才时，引入具备深厚行业经验的第三方专家，专门负责将HR专业术语“翻译”成业务语言（如收入、成本、效率、风险），提供中立视角与行业行业洞察

②采用“价值主张画布”：从业务部门的“痛点”和“收益”出发，反向推导HR数字化方案需要具备的功能，确保每一项目标都直击业务要害。

二、 现状诊断与差距分析

1.评判现状的几个维度：

• 流程角度：全面盘点现有的人力资源流程，识别效率瓶颈和断点--流程是否标准化？效率如何？是否存在断点和冗余？

• 系统/技术角度：现有工具是否满足需求？系统间是否集成？数据是否准确、贯通？明确“有什么、缺什么”。

• 人员/组织角度：相关人员的能力与意识如何？对变革的接受度如何？

• 数据摸底：评估现有数据的数量、质量和标准化程度。

2.注意事项：

• 尽量用数据说话，例如“每月HR花费20小时手动核对考勤数据”。

• 邀请IT部门深度参与系统与数据评估，确保技术判断的专业性。

3.常见挑战Q&A：

Q：内部评估容易流于表面，难以发现深层次问题；各部门对现状认知不一，难以达成共识。

A：①借助专业的人力资源数字化咨询团队，开展结构化的诊断。通过系统的访谈、问卷与资料分析，将模糊的主观感受转化为客观、可衡量的数据与洞察，基于企业战略和人力资源规划，解析企业需求，帮助企业明确摸清人力资源管理现状，把脉企业自身数字化发展现状与差距，为项目后续推进奠定坚实基础。

（宏服数科人力资源数字化咨询架构图）

②HR主动开展模拟场景的流程测试与数据资产盘点，以真实场景与客观数据揭示深层问题；进而通过组织引导式共识会议，将核心发现可视化，引导各方基于事实进行结构化讨论，从而在问题认知与改进重点上快速达成一致。

三、界定项目范围与优先级

科学界定项目范围是确保系统稳定和可持续扩展的前提。人力资源数字化建设必须优先夯实数据与流程的基础，遵循"小步快跑，分布扩展"的内在逻辑。

1.核心策略：基础先行，分层建设：

四、组建核心立项团队

1.核心策略：明确角色，凝聚合力：

一、项目背景与目标

二、预期效益与投资回报分析

• 可量化效益如：人均事务处理时长减少XX%，节约人力成本；招聘周期缩短X天；纸质材料、打印成本节约等。

• 不可量化但重要的效益：提升员工满意度、提高数据准确性、强化风险合规控制、提升管理者体验等。

三、解决方案初步构想

• 建设模式选择：购买成熟SaaS软件vs.定制化开发vs.混合模式？分析利弊。

• 核心功能需求：列出必须满足的核心功能清单。

• 供应商选择思路：简述初步的选型标准和流程。

四、项目实施方案与里程碑计划

• 总体时间规划：给出高层级的时间表（如：选型期、实施期、试运行期）。

• 关键里程碑：设定几个关键节点和交付物（如：启动会、上线、验收）。

五、资源需求与预算估算

• 人力资源：项目组各方需要投入的人力（人/天）。

• 财务预算：初步估算，包括软件费用、实施服务费、内部成本等。最好给出一个范围。

六、风险评估与应对策略

• 主要风险：如员工抵触情绪、数据迁移失败、项目范围蔓延、预算超支、供应商支持不力等。

• 应对策略：针对每个风险，提出初步的规避或缓解计划。

第三部分：跨越立项后的第一道坎——从获批到启动

一、准备立项评审会

准备一份简洁有力的PPT，其核心叙事逻辑应是：面临的核心业务挑战→根本原因分析→数字化解决方案如何破解这一挑战→预期的价值与回报→所需的资源与投入→下一步计划此外，准备好应对关于预算、风险和投资回报率的详细提问。

二、成立正式项目组

将“虚”团队转为“实”责任立项获批后，应立即由发起人正式发布项目启动邮件和项目组任命文件，明确告知全员项目的目标、核心成员及其职责，通过将“虚拟团队”的责任感实质化，为项目争取广泛的可见度和支持度。

三、制定详细项目章程

奠定项目“基本法”以立项报告为基础，召集全体核心成员召开“开工会”，共同讨论并制定详细的《项目章程》。章程应包含项目目标、范围、里程碑、团队角色职责、沟通机制、风险应对策略等。这个过程本身就是统一思想、建立共识的过程，章程是项目后续执行的共同行动准则。

四、启动详细需求调研与供应商选型

将蓝图付诸实施，立项只是万里长征的第一步。此后，项目组的工作重点应立即转向：

• 详细需求调研：对标范围说明书，进行更细致的功能流程梳理。

• 供应商选型：基于明确的需求，制定招标文件，启动正式的供应商筛选、产品演示、商务谈判流程，为项目的成功实施选择最合适的合作伙伴。

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