“三步走”建立一体化人才发展规划体系，加快推进企业人才队伍建设

来源: | 作者:小宏 | 发布时间: 2023-07-27 | 907 次浏览 | 分享到:

任正非曾经说过“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理才是”，小编认为这句话适用于国内绝大多数企业，只有对关键岗位与关键人才进行差异化管理，才能打造差异化的竞争优势，获得“管理红利”。

人才发展旨在通过人才发展措施，培养公司战略与业务所需要的人才。其核心在于构建一个能够持续挖掘及发展核心优秀人才的规划体系，培养公司战略以及业务所需要的人才，从而辅助业务目标与战略的高效落地。而要想实现这一终极目标，要在识别关键岗位核心能力的基础上，确定所需人才标准，进行人才盘点，发现现有差距，制定人才规划，并通过人才外部的引进、内部的晋升、激励与培养措施来满足公司的人才需求。

那么人才发展规划体系究竟应如何搭建？本文将通过“三步走”，来阐述如何开展人才发展规划体系建设，希望能为各位提供参考。

人才发展规划体系建立第一步：准备工作，建模型

在建设人才发展规划体系时，HR首先应明确战略落地需要哪些核心能力进行支撑，哪些岗位是承接相关能力的关键岗位，关键岗位还需哪些能力才能胜任等等。总的来说，只有明确关键岗位与胜任模型后，才能更有针对性地建设符合企业发展战略的人才发展规划体系。

（1）关键能力识别

关键能力识别的本质是从战略与业务角度出发，分析支持战略与业务所需要的员工的能力，或实现战略落地的关键成功因素所需的员工的能力。通过对关键能力进行识别，进而推断这些能力分布在哪些岗位或哪类人才，为关键岗位确认与后续的人才盘点工作奠定基础。

（2）识别关键岗位

关键岗位识别和确认是很容易被忽略掉的一个环节，很多时候会直接根据固有印象直接对业务倾斜。那么企业要如何识别关键岗位呢？我们需从根据战略相关性与岗位稀缺度这两方面来综合判断。

①战略相关性

战略相关性是指岗位与组织战略的相关程度，岗位对企业战略落地的相对重要性，可以通过岗位价值评估来进行判断，也可以通过岗位所在的价值链来判断。这些岗位可能与业务结果不会产生直接影响，但若在战略定位与业务价值链上处于一个关键地位，在核心业务里承担较重的角色，那么我们也认为这个岗位属于关键岗位。

②岗位稀缺度

岗位稀缺度，通俗来讲就是供不应求，但仅仅供给少或需求多并不会构成岗位稀缺，我们要从岗位所需技能的独特性及培养时长来判断。岗位的独特性高、培养周期长，岗位的稀缺性或者说岗位的不可替代性就越高。

（关键岗位识别示例）

（3）胜任模型建设

一般而言，针对不同层级和岗位，企业要设置的胜任力模型不尽相同，但主要包括核心胜任力（源于企业价值观和文化精神，是对全体员工的基本要求）、岗位/职能序列相关的胜任力（个别部门或岗位所需能力来要求）以及管理类胜任力（某个特定角色或工作（如总经理）所需要的特殊技能）三类标准。

胜任力模型的建设要在理解、匹配企业发展对人才要求的基础上，通过对人员的问卷调查和访谈等，对岗位要素重要性进行相对排名、取舍并归类，提炼绩优人员的关键行为，提取岗位人才要素标准，形成层级清晰、结构严谨的胜任力要素模型与词典，并持续进行模型撰写和修订，以便后续测评。

（胜任力模型构建示例图）

人才发展规划体系建设第二步：人才盘点，明差距

对核心能力及关键岗位进行确认并预计后备人才数量后，进入人才发展规划体系建设第二步，开展企业现有人才的盘点工作，并根据盘点结果评估组织结构与人才匹配情况，关键岗位的胜任和继任情况，关键岗位人才的晋升和发展情况、激励和开发情况以及招聘情况等，发现理想与现实的差距，为制定人才发展规划、组织与人员调整提供数据支撑。

（1）人才盘点开始前的准备阶段

①召开沟通说明会

首次召开的人才盘点会议，需要有高层管理人员、人力资源总监、各部门负责人员以及其他相关责任人员参与。通过此次沟通说明会，对人才盘点工作进行宣传，提升大家对此项会议的重视，并就如何进行各部门人才盘点工作进行讲解，提升人才盘点小组的工作效率。

②各部门/组织内部开展组织与人才盘点工作

在对人才进行测评时，可参考员工的绩效结果，并用到一些数字化测评工具，包括360评估、心理测评等工具；在对组织/部门进行盘点时，可依据组织画像、部门绩效等进行参考。

（数字化测评工具示例，如需进一步了解可扫描文末二维码进行进一步咨询）

③整理人才盘点会议所需资料

整理关键岗位相关人才的个人盘点表格、心理测评报告、360评估结果等，并对关键岗位胜任力模型中的各个维度设置相应权重，为人才盘点会议提供资料与工具的支持。

（2）召开人才盘点会议

①明确会议程序并准备相关资料

会议程序：会议目的、人员组织情况、日程安排、流程设计
材料准备：个人盘点结果（个人盘点表格、心理测评报告、360评估结果）
组织盘点结果：战略目标岗位特征分析、可视化的九宫格；
相关资料准备：组织架构图、拟定高潜人员名单、继任计划图；
会议记录表

②确认参会人员与盘点形式

参会人员：

主持人、记录人员
直接上级：汇报盘点对象的基本情况；
隔级上级：评价盘点对象的表现；
斜级上级：进行信息补充；
高层管理者：了解各职能板块情况；
第三方专家：基于专业意见
盘点形式
开门盘点--人力资源部主导
闭门盘点--业务部门主导

③召开会议并产出人才九宫格

会议主要分为以下三个步骤：一，企业人力资源分管领导对人才盘点整体情况进行汇报、下属单位人力资源分管领导对其人才盘点情况进行汇报；二，汇报完成后企业决策层与高管对汇报内容进行提问交流；三，在企业最高领导层离场后人力资源部负责人、高管等对前面汇报内容进行讨论，并形成组织的人才九宫格。

（人才盘点九宫格示例）

可以看出，会议将主要围绕人力资源分管领导对人才盘点整体汇报的内容进行研讨，因此，汇报内容应包含以下几个方面：一，上一人才规划行动计划完成情况；二，目前组织架构调整及规则，人员编制、管理幅度是否合理，岗位空缺情况，关键岗位是否空缺，组织运行效率如何等基本情况；三，各组织、各部门人才盘点情况，关键岗位人才盘点情况；四，关键岗位继任情况及后备人才培养计划；五，未来组织与人才调整计划。

（3）人才盘点结果

①人才地图：人才九宫格、人才档案

②各类名单：后备干部名单、关键岗位储备名单、晋升人员名单、需优化人员名单

③发展计划：个人发展计划、组织发展计划、人才池计划

（人才地图示例）

人才发展规划体系建设第三步：制定规划，建体系

在完成人才盘点后，应将盘点结果转化为具体可操作的人才发展规划体系，建立人才供应、培训发展、激励等相应的动态人才发展规划。规划体系应基于经营战略，围绕组织的经营目标，对关键岗位、关键人才、后备人才是否达成业绩目标，达成什么条件可获得晋升奖励或发展，是否需要培训，轮岗计划如何安排，是否需要引进人才，引进人才的任职资格、对人才如何进行培养等问题进行阐述与明确，此外规划体系应写明每一项内容的具体负责人、完成时间、检验标准。人才发展规划建设完成后，实施阶段也需进行持续地跟踪和评价，在经营决策或其他重要会议上，也要对关键环节进行推动与跟进，以确保人才发展规划体系的有效落实。