在当前宏观经济下行压力加大的背景下，轨道行业作为稳经济、促发展的利器，在国家新型基础设施建设中持续加码。人力资源作为企业可持续发展的第一资源，其管理体系的稳定运行与发展的重要性不言而喻。然而较于国内轨道交通行业飞速发展，行业内专业人才相对匮乏，如何增强人才吸引，提升人力资源管理与服务，培养人才、保留人才，成为轨道行业管理者与HR不断思考的内容。

金华市轨道交通集团有限公司是金华市政府直属一类国有独资企业。2018年成立，现集团下设11个职能部门、1家参股公司与5家全资子公司。集团自成立以来，建设规模不断扩大，对公司治理能力和管理水平也提出了更高的要求，目前的人力资源管理尚存在以下几个方面的问题：

（1）人力资源数据的准确性、有效性、及时性亟待提升

全面、规范、准确地人事信息，是企业人力资源管理和分析的基础。然而由于轨道企业具有员工数量规模大、人员种类多和人员调配借调等异动频繁等特性，导致集团内员工信息记录不完整，加之由于业务普遍线下开展，数据的准确性、有效性、及时性难以保障；

（2）事务性工作量大，耗费人力，HR的人效难以提升

集团成立以来，规模不断扩大，原有人力资源业务、花名册、报表等均采用手工登记管理的方式，手工工作不仅耗费大量的人力，且随着员工规模的不断扩大，HR的业务工作量激增，导致HR常常陷入事务性工作中，无暇去进行更深层次的管理战略性工作与开发性工作；

（3）集团与下属子公司间的人力资源管控需求难以落实

由于集团与子公司之间在业务经营、人员规模、管理方式等多方面存在差异，集团不能及时、准确地掌握下属单位的人力资源整体情况，整体的监控力度与数据有效性不足，人力资源统筹工作较为被动，难以保障集团制度的有效落实；

（4）员工的体验感弱、参与度低，提升员工服务迫在眉睫

面对人口红利消失带来的新挑战，与Z世代比重在职场的占比不断增加，对人才的竞争不仅仅是工资福利的竞争，更是员工体验的竞争。只有提供卓越的员工体验，让员工在工作过程中感受企业对自己的重视和关心，才能减少企业内部员工的流失，让企业能够充分发挥人才资源的价值，降低外部雇佣成本。

人力资源数字化转型是一项庞大且系统性的工程，在推进的过程中需要考虑到企业的诸多方面，包含企业管控模式、运营现状、企业文化等，还会涉及落地实施、部署方式等内容。人事部与技术部作为数字化转型的主要推进部门，双方需不断地就以上问题进行反复地沟通交流、协同共创。但在此过程中往往由于信息部门不了解人事业务需求，难以把控边界与进程；人力资源部不懂技术实施情况，难以制定周期与规划，使得转型工作增加很多人力、财力成本。再者，两部门本身业务繁忙，更容易使双方疲于应对人力资源数字化转型的推进工作，只是没有方向地埋头苦干，最后致使系统难以落地运行。

为提升人力资源数字化转型项目的成功几率，集团经过多方考察，最终选择“人力资源数字化咨询+落地”的宏服团队协助人事部与技术部共同推进人力资源数字化转型项目。2021年8月项目启动后，咨询小组开展了对集团及下属5家子公司的咨询调研工作，通过对集团整体业务现状、发展规划的调研诊断，进一步界定集团人力资源管理的内涵与边界，推动人力资源数字化转型与战略落地，探索数字化赋能人力资源管理与服务。咨询历程整体可划分为以下4个阶段：

1.战略与业务诊断阶段

咨询小组从集团战略与人力资源管理业务现状出发，对集团人力资源管理发展规划、管理制度等进行拆解分析，完成对业务反馈的初步了解。在此基础上结合高层领导、相关部门负责人、业务人员等多层级、多角度的业务访谈与调研，对集团现有人力资源管理的远期规划、业务现状、业务运行规则与业务需求等进行进一步的了解，分析研判集团现行人力资源管理问题与需求，以数字化转型需求和痛点为核心，形成人力资源业务诊断报告与数字化推进的共识方案。

根据前期的业务拆解、调研、分析和诊断，对治理层开展集团人力资源管控模式及相关权限的确认、对管理层开展对管理制度的优化与业务协同的界定、对操作层开展对业务流程闭环的整合与业务、数据标准化体系设计，实现从“业务预警”到“流程触发”“表单设计”“数据更新”“业务协同”的业务流程闭环设计，以提高流程效率，使业务流程更加智能化、协同化和人性化。

有效的数据可以帮助管理者掌握集团人力资源管理现状、对异常情况进行预警、为管理决策提供数据支持。咨询小组以规范人力资源数据标准，搭建人力资源数据体系为核心，以实现人力资源数据的完整性、有效性、一致性、规范性、开放性和共享性管理为目的，通过设置标准的数据编码体系，建立了以机构数据标准体系、岗位数据标准立体与员工信息标准体系为主体，包含44个子集、500+指标的标准化数字档案集合，帮助集团规范人力资源数据标准，搭建人力资源数据标准体系。

根据前期的调研诊断，对人力资源建设的各模块进行业务现状的梳理分析后，从集团的数字化目标与愿景出发，制定出与企业发展战略相吻合的定制化转型解决方案，并明确建设过程中可能遇到的风险与应对措施。在与集团进行充分地探讨与交流后，后期建设依据设计方案开展系统的建设、助力人力资源管理数字化有效转型与落地。此外，咨询小组为确保项目的有效落地，还建立了制度约束与组织保障，通过制度与组织的双重加持，助力数字化转型与人力资源管理体系的最佳契合，赋能人力资源管理智慧升级，推进集团数字化变革。

1、规范数据体系，夯实数字化建设基础

数据作为记录和分析业务信息的基础，不仅可以建立清晰、有效的数据信息档案，还可以辅助分析决策，提升员工管理服务。为促进数据有序流动，充分发挥数据作为集团基础性战略资源的关键作用，结合前期咨询阶段的数据标准体系设计，系统建立了以机构数据标准体系为基础的组织机构模块与以员工信息标准体系为基础的员工管理模块。

组织机构：集团原有机构和岗位的信息管理比较薄弱，通过前期咨询，帮助集团摸清组织和岗位“家底”（10家单位、369个部门、1120个岗位），优化并完善了科学、完整的机构与岗位的信息体系和数据标准。同时，在数字化建设过程中，系统可灵活调整组织架构、定义组织相关信息，并通过构建穿透式的数字化组织架构，实现组织－部门－岗位－人员的数据穿透与回溯，展示组织架构全貌，直观展现组织画像。

员工管理：集团原有员工的信息体系与业务的关联度较弱，信息体系未能真实反映人力资源各项业务的原貌。通过咨询阶段的统一规划，建立了集团特色的人才指标库，设计了44个人员信息集、511项指标内容，形成更加精简、准确的信息体系，贴近人事业务，每一项指标做到“存在即合理”。纵向上，实现主干统一、末端灵活，不仅支持集团层面的管控要求，同时满足下属单位员工管理的个性化匹配的灵活性；横向上，通过数据协同，支撑业务、赋能人力资源管理闭环。

2、聚焦业务场景，塑造一体化管理体系

集团原有人力资源管理工作普遍通过线下手工方式进行，且由于各业务单元模块化开展，业务与业务间存在数据不对称、信息不同步、业务不留痕、管理不高效的现象。通过此次人力资源数字化建设，聚焦不同的人事业务场景，通过优化各业务间的衔接流程、明确跨部门业务协同、建立可监控、可回溯的运行机制，实现端到端的全流程数字化管理，塑造一体化管理体系。

（1）招聘管理

人才引进作为人力资源管理的“排头兵”，与企业契合的新员工可以减少用人部门与新入职员工的磨合期，提升部门的工作效率，促进集团战略目标落地。集团原有的招聘系统无法满足集团的招聘需求，且在业务协同上未形成数字化的衔接，具体的执行情况难以督办，尤其是档案的转递工作，在入职后难以按时完成。

通过此次数字化建设，打造了专属PC端、移动端招聘双门户，通过建立符合集团文化特点的招聘官网，提升集团雇主品牌形象宣传，帮助集团更好地吸引优秀人才，并通过场景化的招聘功能，提升应聘者的使用体验。后台管理端通过多部门协同通道，实现招聘全流程智能流转，全面协同用人部门、人事部门、应聘者多角色关系，有效提升招聘效率与体验；前台应用端通过开放招聘官网与微官网双入口，从岗位投递到进度查询，求职者均可通过官网和移动端完成，实现多渠道的沟通反馈、重视应聘体验，同频共振，打造更契合的价值链接。截止2023.07.13，官网浏览量111900次，发布岗位74个，注册简历13007份，应聘人数2118人。

此外，在招聘结束后，管理员通过向应聘者发送入职邀请，自动开启入职衔接业务，应聘者可在此进度中完成对岗位、薪资、待遇等入职信息的二次确认，完成入职邀请并进入信息采集、信息确认等环节，通过打造招聘到入职的衔接流程实现入职体验的全面提升，从而构建全新的雇主竞争优势。

（2）员工关系

员工关系管理是人力资源管理体系中不可或缺的重要组成部分。通过员工关系管理，能够提高员工对企业的满意度，增强员工的贡献度、加强员工的忠诚度、增进员工的敬业度，从而增强客户的满意度，维持企业在市场中的竞争优势，提高企业经营的效益和效率。

为进一步提升集团员工关系管理，集团通过人力资源数字化建设实现员工的入转调离退与员工档案全流程线上化，并支持花名册的定制设计。

入转调离退：通过咨询调研阶段对集团入职、转正、借调、跨部门调动等13项员工调动流程进行业务流程梳理优化，对相应流程的业务协同、业务表单、数据处理规则等进行明确后将业务全流程线上化运行，运行过程中HR可随时查看审批进展，审批人员收到待办消息提醒，进行一键审批且，对未能及时审批的内容也可进行催办，业务办理完成后，业务表单自动存档，以便后续统计分析。

档案管理：完整、清晰的员工档案可以降低用工风险，为其他人力资源管理工作提供依据与支持。通过本次数字化建设，将各项人事业务与档案管理工作结合，实现档案信息的转递、补充和确认工作线上化，提升办事效率；通过设置业务预警、流程流转、待办门户推送等，实现入、离职人员档案转递预警机制，降低业务风险；通过将培训申报流程、培训执行流程、结果归档流程等线上化运行，实现培训档案的自动更新与存档，提升业务效率与与相关数据的及时性。

（3）薪资管理

薪酬管理作为人力资源管理中的重要一环，可以促进企业人力资源管理的可持续发展，更好地实现管理目标。集团有完善的薪酬体系、流程和管理制度，但由于集团下属单位的主营业务各不相同，其薪资结构与薪资规范性上存在差异；此外，由于全集团的薪酬管理线上化程度比较低，难以统计记录完整的变动和规则化核算的过程。

前期咨询阶段通过明确薪酬体系、梳理各类工资变动涉及的变动项目、执行标准、核算规则和审批流程等，建立人事前端业务和薪酬后端处理的业务协同机制，在业务协同中自动更新员工最新工资标准，记录历史变化过程，优化薪酬核算的流程，提升薪酬管理业务协同。

通过对集团和子公司的薪酬项目进行对照、统一、分类、汇总，梳理归类各类人员对应的各项工资项目执行标准与规则，在系统建设阶段将各项工资项目、执行标准、规则、流程等线上化。根据下属单位的不同业务特性，设置相应的薪资类别、薪酬体系、计算规则与薪资账套表、薪资业务流程节点，实现薪酬的自动核算汇总、在线审批、在线发放，薪资发放结束后，还可通过线上核算或导入薪资数据，输出相应的薪资报表，对薪酬数据进行统计分析。

创新管理服务，让服务有“速度”更有“温度”

随着市场与人才竞争的不断加剧、信息技术在企业的广泛应用，企业需要创新人力资源管理服务方式，满足多元员工的人力资源服务需求，让人力资源管理工作进一步为企业战略赋能，而人力资源共享服务中心的出现，恰好适应了企业这一转变的迫切需求。

集团通过此次人力资源数字化转型，深入分析不同环境与场景下的员工管理与服务需求，并在此基础上搭建了人力资源共享服务中心。本次共享服务中心建设集部门统计、个人信息、假勤统计、个人薪酬、待办事项、业务办理、通知公告等为一体，将集团各业务单元与人力资源有关的11类业务29项流程汇集至共享服务中心，聚焦管理者、HR和员工三类差异化视角，为不同人群搭建门户并授予不同权限，满足差异化的服务诉求。此外，本次共享服务中心建设了PC端与移动端双门户，使用者可通过手机轻松发起、审批业务，查看相应的流程进展。

三、价值分享

1、承上启下，推动人力资源数字化转型与战略落地

通过前期咨询对集团战略规划、政策制度、业务文件等进行拆解分析，与相关领导、业务专员与集团员工进行调研访谈，围绕企业当前的核心管理诉求及多层级角色的核心业务诉求，对企业人力资源业务、人力资源数字化管理成熟度的全面评估与诊断，进而明确企业数字化转型中的关键目标，帮助企业制定科学的、可落地的人力资源数字化顶层规划和业务规划。在后续咨询规划的实际落地中，为项目开发团队提供指引，帮助咨询成果和数字化系统实施落地，并提供转型过程的长期跟踪服务。为人力资源数字化转型项目提供了前中后期三重保障，提升人力资源数字化转型与战略的匹配度和成功率。

众所周知，人力资源数据统计分析是一项十分重要的工作，集团的人力资源结构数据、业务数据，可以帮助管理人员掌握各部门与员工工作情况、进行人力资源管理的风险预警、为人才的选用育留提供数据支持等等。其中，组织、岗位、员工信息作为人力资源数据统计分析的源头，如何提升数据的准确性、及时性，提升数据质量，是人力资源部着重考虑的问题之一。本次数字化建设，通过建立组织机构数据标准体系与员工数据标准体系，统一、规范人力资源业务流程标准化的数据体系和流程体系，建立数据的动态更新机制。通过管理与技术双管齐下，让看似无形的管理需求－行为管理、过程监控、风险预警、结果导向等，通过数据比对分析可视化展现，为人力资源管理、规划提供了有力的信息支持与保障，也为企业管理者决策提供数据辅助与支撑。

3、创新管理，跑出人力资源管理的“温度”和“速度”

市场的竞争归根到底就是人才的竞争，企业的发展离不开优秀人才，对企业来说，人才是最重要的资源，是其核心竞争力所在。集团为进一步提升人才吸引，加强人才保留，通过数字技术加持人力资源管理，创新业务场景，实现业务间的高效协同，释放智慧人事新价值；通过移动端建设，打破业务办理的地域局限，就地就近，操作简便；通过创新共享服务模式，为员工提供多渠道、定制化服务，让员工少跑腿，让数据多跑路，提升办事效率，提升员工的体验感、参与感和价值感知。