引言

近年来，随着“双一流”建设的深入推进和高等教育竞争的日益加剧，高校对师资队伍的质量、活力与创新性提出了更高要求1。与此同时，社会对高等教育的功能期待也从单纯的人才培养扩展到了服务国家战略和区域发展2。在此背景下，如何构建一套既充满活力又能保障质量的人事管理体系，成为摆在高校管理者面前的重要课题。

传统的高校人事管理模式，尤其是在职称评聘、岗位聘任等环节，普遍存在重资历轻能力、评价标准单一、考核与激励脱节等问题3。这种模式在一定程度上抑制了教师的创造性和主动性，难以适应新时代对高校“人尽其才、才尽其用”的要求4。为破解这一难题，部分高校开始借鉴企业界行之有效的管理理念，探索将目标管理（Management by Objectives, MBO）与契约化聘任相结合，试图以此激发教师队伍的内生动力，提升学校的整体竞争力。

目标管理强调通过设定共同认可的目标来引导组织成员的行为，而契约化聘任则通过明确的权责约定来规范双方关系。两者的融合，为高校人事管理注入了新的活力。然而，作为一种舶来的管理理念，其在具有独特文化和制度环境的中国高校落地生根，必然会面临诸多挑战。因此，深入研究这一模式的推行路径与实践创新，具有重要的理论价值和现实意义。

一、理论基础与概念界定

1. 目标管理理论：从组织战略到个体行为的桥梁

目标管理理论由现代管理学大师彼得·德鲁克在1954年首次提出，其核心思想是让组织的主管人员和员工共同参与目标制定，根据组织的总体目标确定各自的分目标，并以此作为组织经营、评估和奖励的依据5。该理论的精髓在于：

• 共同参与

  目标不是自上而下的简单摊派，而是上下级共同协商确定的结果，这有助于增强员工的责任感和认同感。

• 结果导向

  评价的重点是目标的完成情况，而非工作过程，这有利于克服传统管理中“干好干坏一个样”的弊端。

• 系统性

  组织的整体目标被层层分解为部门目标和个人目标，形成一个上下贯通、环环相扣的目标体系，确保个体行为与组织战略保持一致。

在高校情境下，应用目标管理理论意味着将学校的发展规划（如学科建设、科研创新、社会服务等）转化为教师个人可理解、可操作的具体目标，使每位教师都成为学校发展的参与者和贡献者。

2. 契约化聘任：基于权利与责任对等的新型雇佣关系

契约化聘任，也称“合同聘任”，是指高校与教师在平等协商的基础上，通过签订具有法律效力的聘任合同，明确双方在聘任期限、岗位职责、薪酬待遇、考核标准、权利义务及解聘条件等方面的约定1。它的引入，旨在改变以往人事管理中“身份固定、能进不能出、能上不能下”的僵化局面，建立一种更加灵活、公平且具有约束力的新型人事关系。

契约化聘任的核心在于：

• 权责明确

  合同条款清晰界定了学校和教师双方的权利与义务，避免了职责模糊地带。

• 动态调整

  聘任关系有明确的期限，合同期满后需重新考核与签订，打破了“铁饭碗”，引入了竞争与流动机制。

• 法治精神

  将人事管理纳入法治化轨道，以合同文本为依据，减少了人为干预和随意性，保障了双方的合法权益。

3. 两者融合的逻辑契合点

目标管理与契约化聘任在高校人事管理中并非相互独立，而是互为补充、协同增效的关系。

• 目标设定是前提

  契约化聘任的核心内容——岗位职责与任务书，正是目标管理中“目标设定”环节的具体化和法律化。没有明确的目标，聘任合同就失去了灵魂。

• 契约是保障

  通过签订合同，将共同商定的目标加以固化，赋予其法律效力，为目标的执行与评估提供了制度保障，确保目标能够落地。

• 最终目的一致

  两者的终极目标都是为了提升组织效率和个人绩效。目标管理提供了“做什么”和“做到什么程度”的方向，而契约化聘任则提供了“为什么要做”和“做不好怎么办”的约束与激励机制。

因此，可以将目标管理与契约化聘任的融合理解为：以目标为引领，以契约为纽带，构建起一套“目标共商、责任共担、绩效共评、利益共享”的新型人事管理闭环。

二、推行目标管理与契约化聘任面临的现实挑战

尽管目标管理与契约化聘任的理念具有先进性，但在当前中国高校的制度环境下推行，仍面临着来自观念、制度和操作层面的多重挑战。

1. 思想观念层面的冲突

• 对“契约精神”的认知偏差

  长期以来，我国高校人事管理带有浓厚的“单位制”色彩，教师往往视学校为自己的“终身归属”，对“契约”的理解更多停留在形式上的文件签署，缺乏对其法律严肃性和动态调整内涵的深刻认识6。这与契约化聘任所要求的“权利对等、风险共担”的现代雇佣观念存在一定差距。

• 对“目标”的功利性追求

  在目标设定过程中，容易出现重数量轻质量、重短期成果轻长远发展的倾向。例如，将科研目标简单等同于论文发表数量和项目经费数额，而忽视了学术原创性和学科长远贡献。这种急功近利的目标设定，可能导致教师行为的短期化，不利于学术生态的健康发展7。

2. 制度体系层面的障碍

• 现有评价标准的固化

  当前，高校教师的评价体系在很大程度上依附于国家统一的职称评审制度，评价标准单一、僵化，难以完全适应不同学科、不同岗位教师的个性化需求8。如何将目标管理中的个性化、多元化目标与现有的制度框架相衔接，是一个亟待解决的问题。

• 配套政策的缺失

  契约化聘任的推行需要一系列配套政策支持，如灵活的薪酬分配制度、完善的社会保障体系、畅通的人员退出机制等。如果这些配套措施跟不上，聘任合同中的很多约定就难以真正落实，容易陷入“签了也白签”的尴尬境地9。

3. 操作执行层面的难点

• 目标设定的主观性与不确定性

  如何科学、合理地设定目标是推行目标管理的难点。对于人文社科类、基础性研究等产出周期长、成果形式多样的学科，很难像理工科那样设定清晰、量化的目标。目标定得过高，可能会打击教师的积极性；定得过低，则失去了激励作用10。

• 考核评估的公正性问题

  考核是目标管理的生命线。如何组建高水平的考核委员会，建立客观、公正、透明的评估指标体系，避免人情干扰和“一刀切”，是确保整个制度公信力的关键。

• “双轨制”下的矛盾

  在一些试点高校，往往对新引进的教师实行契约化聘任，而对存量的在编教师则维持旧的管理模式。这容易在同一单位内部形成“新老”教师的身份差异和待遇鸿沟，引发内部矛盾，不利于团队融合和组织和谐。

三、推行目标管理与契约化聘任的实践路径与创新策略

针对上述挑战，结合部分先行高校的成功经验，可从以下几个方面构建目标管理与契约化聘任的推行路径。

1. 顶层设计：构建系统的制度框架

• 制定改革的整体规划

  高校应成立由校领导牵头、人事、教务、科研等多部门负责人及教师代表组成的改革领导小组，负责顶层设计和统筹协调。要制定清晰的改革时间表和路线图，明确指导思想、基本原则、目标任务和保障措施。

• 修订学校章程与人事管理制度

  将目标管理与契约化聘任的理念写入学校章程，使其获得最高层次的制度保障。同时，修订《岗位聘任办法》、《教师考核评价办法》、《薪酬分配方案》等一系列配套文件，形成系统完备、相互衔接的制度体系。

2. 目标设定：实现组织与个人的协同

• 建立目标共商机制

  改变过去由行政主导的目标下达模式，建立学校、院系、教师三方共同参与的目标协商机制。院系根据学校的整体发展规划，结合自身学科定位设定二级目标；教师则根据院系目标和个人专长，提出自己的职业发展规划和年度目标。最终，通过充分沟通和协商，形成一份双方均认可的《岗位目标责任书》。

• 构建多元化的目标体系

  针对不同类型的岗位（如教学科研型、专职科研型、教学为主型、实验技术型等），建立差异化的目标指标体系。既要包含可量化的硬指标（如承担课程门数、科研经费到账额、发表论文数等），也要设置体现师德师风、育人成效、社会服务等方面的软指标，全面评价教师的综合贡献。

• 引入“负面清单”与“免责清单”

  在设定目标时，除了明确“必须完成什么”，还应列出“禁止从事什么”（负面清单）以及在特定情况下可以免责的情形（免责清单）。这有助于引导教师将精力聚焦于核心目标，同时鼓励其进行前沿性、探索性的研究，避免因非主观原因未完成目标而受到不公正的评价。

3. 契约签订：打造权责利对等的法律文本

• 规范聘任合同的内容

  聘任合同应包括但不限于以下核心条款：聘任岗位、聘任期限、岗位职责与目标、薪酬福利待遇、双方的权利与义务、考核与续聘（解聘）条件、违约责任等。合同文本应力求严谨、具体，避免模糊不清的表述。

• 创新合同类型

  根据岗位性质和目标特点，可设计不同类型的聘任合同。例如，对青年教师可提供侧重职业发展支持的“成长型合同”；对顶尖人才引进可采用“项目负责制”的“协议工资制合同”；对实验技术、图书资料等支撑岗位可推行“岗位目标合同制”。

• 建立合同动态调整机制

  合同并非“一纸定终身”。当学校发展战略发生重大调整，或教师个人因特殊原因需要变更目标时，允许在双方协商一致的前提下，对合同内容进行修订。

4. 过程管理：建立全方位的支持与服务体系

• 提供发展平台与资源支持

  学校应建立与目标完成相匹配的资源保障机制。例如，为教师配备科研助手、提供国内外访学机会、搭建跨学科研究平台等，帮助其扫清实现目标道路上的障碍。

• 建立中期检查与反馈机制

  在聘期内，定期（如每学期末）进行目标完成情况的中期检查。这不仅是一种监督手段，更是一种沟通和指导机制，以便及时发现问题、调整策略、提供帮助，确保目标能够按计划推进。

• 营造良好的组织文化

  目标管理与契约化聘任的成功推行，离不开信任与合作的组织文化。高校应倡导“以人为本”的管理理念，尊重教师的主体地位和学术自由，建立开放、平等的沟通渠道，营造鼓励创新、宽容失败的学术氛围。

5. 考核与激励：构建“严管”与“厚爱”结合的长效机制

• 建立分类分级的考核体系

  考核应贯穿聘任周期的始终，分为年度考核和聘期考核。考核指标应与当初签订的目标责任书严格对应，坚持定性与定量相结合。要建立由同行专家、院系领导、学生及用人单位代表等多方参与的考核评价委员会，确保评价的客观、公正。

• 实施差异化的激励与退出机制

  将考核结果与薪酬分配、岗位调整、评优评先等直接挂钩。对考核优秀的教师，给予高额奖励、优先推荐人才计划等激励；对考核不合格的教师，按照合同约定启动解聘程序或转岗安排。同时，建立相应的申诉与仲裁机制，保障教师的合法权益。

• 推行“薪酬总额包干制”

  将院系作为内部管理的基本单元，核定其薪酬总额，由院系主任在学校规定的框架内，根据教师的考核结果自主分配。这有助于打破平均主义，真正实现“多劳多得、优绩优酬”，充分发挥薪酬的激励作用。

   

四、结论与展望

目标管理与契约化聘任的融合，是高校人事制度改革的一次深刻变革，它代表了一种从“身份管理”向“岗位管理”、从“行政管理”向“契约管理”、从“过程控制”向“目标引领”的现代转型。这一模式的推行，对于激发高校教师队伍的活力，提升人才培养、科学研究和社会服务的水平，具有重大的现实意义。

当然，改革不可能一蹴而就。在实践中，高校需要根据自身的历史沿革、学科特色和发展阶段，因地制宜地设计和推行适合自己的方案。既要大胆创新，又要稳妥推进，注重配套改革和文化建设，化解改革过程中的矛盾与风险。

展望未来，随着高等教育治理体系的不断完善和高校办学自主权的进一步扩大，目标管理与契约化聘任必将在更广泛的范围内得到深化和应用，为建设一支高素质、创新型的师资队伍提供坚实的制度保障。