畅想：未来高校人力资源中心构建，部门和职能整合的逻辑与路径

来源: | 作者:小宏 | 发布时间: 2026-02-25 | 6 次浏览 | 分享到:

在高等教育进入内涵式发展新阶段的背景下，传统人事管理模式因其条块分割、协同不足等弊端，已难以满足高校对高层次人才精细化、战略化管理的需求。设立一个统筹性强、效率高的人力资源中心，是实现高校人事管理现代化的必由之路。本文在系统分析传统人事管理困境的基础上，提出可将原有人事处、组织部（部分职能）、教务处（教师发展职能）、科技处（部分学校可能有人才项目职能）及财务处（薪酬发放相关职能）等部门或其核心职能进行整合归并。文章从“职能同源性”、“流程协同性”与“价值共创性”三个维度，深入阐述了整合的内在逻辑与必要性，并结合高校实际，规划了整合后的内部组织架构与分阶段实施路径，旨在为高校推进人力资源管理改革提供一套兼具理论深度与实操性的解决方案。

一、引言：问题的提出与研究意义

人才是大学的核心竞争力，而高效的人力资源管理是激活人才活力的关键。当前，许多高校的人事管理仍停留在“事务处理”层面，存在着明显的“碎片化”特征：招聘时重学历轻能力匹配，培训内容与岗位需求脱节，薪酬激励与绩效贡献关联不强，员工关怀停留在形式层面。这些问题的根源在于，传统的人事部门往往被分割成多个独立的科室，甚至分散在不同的部门（如人事处、组织部、财务处等），各自为政，缺乏整体设计和系统协同。

为了从根本上提升人力资源管理的统筹力度和运行效率，越来越多的高校开始探索设立“人力资源中心”这一战略型管理机构。这不仅是名称的改变，更是管理理念和运作模式的深刻变革。它要求将所有与人力资源管理强相关的业务和流程进行系统性整合，打破“部门墙”，贯通“价值链”。

然而，在实践中，如何确定整合的边界——即哪些部门或职能可以归并到人力资源中心？其背后的理论依据是什么？整合后如何高效运作？这些都是摆在高校管理者面前的现实难题。本文将重点回答前两个问题，通过深入的理论分析与案例佐证，为高校提供一份专业且具实操性的部门整合指南。

二、部门整合的核心逻辑：基于“三性”原则的分析框架

在探讨具体可以整合哪些部门之前，我们首先需要建立一个判断标准。本文认为，一个部门或职能能否被整合进人力资源中心，应基于以下三个核心原则：职能同源性、流程协同性与价值共创性。

职能同源性：源于同一管理范畴
这是整合的前提。即被整合的部门或职能，其本质都属于“人力资源管理”这一大范畴，而非承担着完全不同性质的任务。例如，师资队伍建设、人事档案管理、薪酬核算等，其核心目标都是服务于人，管理人的“选、育、用、留、服”全生命周期。
流程协同性：服务于同一业务流程
这是整合的关键。即被整合的职能在人才管理的某个业务流程中扮演着不可或缺的角色，它们共同构成了一个完整的价值链条。将它们放在同一平台，可以极大地促进信息共享和流程顺畅，避免因部门间沟通不畅导致的效率损耗。
价值共创性：共同服务于组织战略
这是整合的最终目的。即整合后的人力资源中心能够比原先分散的部门更有效地服务于学校的整体发展战略，特别是人才强校战略。它能够从战略高度进行人才规划、配置和开发，为学校的长远发展提供坚实的组织保障。

基于上述框架，我们可以清晰地界定高校人力资源中心的整合边界。

三、可整合的部门及其整合动因分析

根据上述“三性”原则，以下五类部门或其核心职能可以被整合进人力资源中心。

（一）核心部门：原有人事处（或人力资源处）——职能的自然延伸与系统化升级

整合内容：将原人事处的全部职能整体并入人力资源中心。这包括但不限于：

人事调配科/招聘科：负责全校各类岗位的招聘、人才引进、人事调动、劳动合同管理等。
薪酬福利科：负责薪酬体系设计、工资核算与发放、社保公积金管理、福利方案制定等。
考核与培训科：负责教职工绩效考核体系的构建与实施，以及常规性的培训组织工作。
人事档案室：负责全体教职工人事档案的集中统一管理。

整合动因分析：
人事处是高校最基础的人事管理机构，其各项职能天然地覆盖了人力资源管理的各个环节，是人力资源中心最核心的组成部分。将其整体并入，并非简单的物理叠加，而是基于以下深层动因：

系统性重构的需要
传统人事处的科室划分多基于“事务类型”（如调配、薪酬），这种“职能驱动”模式容易导致流程断裂。人力资源中心的建立，旨在将这些分散的职能置于“人才管理流程”的驱动之下，构建“选、育、用、留”一体化的闭环管理体系。
服务效能提升的需要
将所有直接面向教职工的服务窗口（如入职、调动、薪酬咨询）统一归口至人力资源中心，能够实现“一站式”服务，极大地方便办事人员，提升服务体验和行政效率。

实操建议：在整合初期，可保留原有的科室设置以确保平稳过渡，但需立即启动流程再造工程。例如，将原先由“人才引进科”独立完成的招聘流程，转变为由“人才招聘与配置模块”牵头，协同“人才发展与赋能模块”（原培训科）提前介入，共同完成候选人的能力评估与未来发展规划，从而实现从“招人”到“育人、用人”的无缝对接。

（二）协同部门：组织部（部分职能）——实现干部与人才管理的统一标准

整合内容：将组织部中与中层及以下干部（非校级领导）管理相关的职能剥离并划归人力资源中心。主要包括：

中层干部的选拔、任用、考核与评价。
后备干部的培养与管理。
干部的培训与发展规划。

整合动因分析：
将组织部的部分职能纳入人力资源中心，是实现高校“全员人力资源管理”的必然要求，其动因根植于“流程协同性”与“价值共创性”：

打破身份壁垒，实现公平管理
在传统管理模式下，“干部”与“普通教师”身份不同，其选拔、考核、晋升遵循两套标准，容易滋生不公平感，也不利于形成统一的校园文化。将干部管理职能归入人力资源中心，意味着所有员工（无论行政还是教学科研）都将遵循同样的绩效管理与职业发展通道，体现了“人尽其才、才尽其用”的现代管理理念。
提升管理效率，避免多头管理
干部的选拔任用与干部的履职考核本就是同一业务流程的两个环节。将干部考核职能与普通员工的绩效考核职能整合，有助于统一考核标准、规范考核流程、共享考核数据，极大地提升管理效率。
服务于学校整体发展战略
干部是学校战略执行的中坚力量。将干部的选育用留与学校整体人才队伍建设规划相结合，能使组织的“火车头”与“车厢”协同共进，更有效地推动学校战略目标的实现。

实操建议：整合并非将组织部的职能简单移交，而是要建立“分类管理、统一标准”的新模式。例如，可在人力资源中心内部设立“领导力发展与干部管理”专项，在遵循党的干部选拔任用原则的前提下，引入现代人力资源管理中的领导力模型、继任者计划等工具，使干部管理更加科学化、精细化。

（三）业务伙伴部门：教务处（教师发展相关职能）——深化“教学学术”与“人才发展”的融合

整合内容：将教务处下属的“教师发展中心”核心职能整体划归人力资源中心。

整合动因分析：
教师是高校的第一资源，其发展水平直接决定了学校的办学质量。将教师发展职能从教务处剥离并归入人力资源中心，是基于对其“职能同源性”与“价值共创性”的深刻洞察：

回归人力资源管理的核心——人的发展
教师发展的核心是人，是教师职业能力的提升与职业素养的养成。这与人力资源管理“选、育、用、留”中的“育”和“用”环节高度契合，其本质是人力资源开发。相比之下，教务处的核心职能是教学管理与运行，二者战略目标和业务重心存在差异。
实现教师全职业生涯支持
传统模式下，教师的招聘由人事处负责，教学能力提升由教师发展中心负责，而职称评定、薪酬晋升则由人事处和评聘委员会主导。这种割裂的管理模式常导致“为发展而发展”，培训成果无法有效转化为教学科研生产力。将教师发展职能归入人力资源中心后，便可将教师的招聘、入职培训、在岗发展、绩效考核、职称晋升、薪酬调整等环节打通，形成一个完整的职业发展生态链，真正实现“以发展促绩效，以绩效促发展”。
提升资源配置效率
教师发展工作需要大量的内外部资源。将其置于人力资源中心这一战略平台，更有利于从学校层面整合资源，如协调各院系的培训需求，统筹使用国内外顶尖的在线课程资源，为教师配备职业导师等，实现资源利用最大化。

实操建议：整合后，教师发展职能应更名为“人才发展与赋能”或类似名称，其服务范围应从狭义的“教学发展”扩展到广义的“职业发展”，为教师提供包括教学、科研、社会服务、国际交流等在内的全方位支持。

（四）战略伙伴部门：科技处（人才项目相关职能）——强化人才引进与学科发展的协同

整合内容：将科技处可能会下属的“人才工作办公室”、“重点实验室人事秘书岗”等负责高层次人才引进、国家级人才项目（如国家杰出青年科学基金、优秀青年科学基金）申报与日常管理的职能划归人力资源中心。

整合动因分析：
在“双一流”建设背景下，高层次人才已成为高校竞争的焦点。将原本分散在科技处等部门的人才项目职能整合至人力资源中心，是基于其高度的“战略协同性”与“价值共创性”：

统一规划，服务于学校人才战略顶层设计
人才引进与培养是学校人才战略的核心。过去，科技处等部门在引进人才时，可能更多地从本单位（如学院或科研平台）的项目需求出发，缺乏与学校整体人才规划的协同。将此项职能归入人力资源中心后，便可从战略高度审视每一次人才引进，确保其符合学校的学科布局和未来发展方向，避免重复引进和资源浪费。
整合服务，提升高端人才的归属感与幸福感
高层次人才不仅看重薪酬待遇，更看重发展平台和配套服务。将人才引进与后续的配偶安置、子女入学、科研启动经费、团队组建等服务统一由人力资源中心负责，能够提供“保姆式”、“管家式”的全周期服务，极大地提升人才的满意度和忠诚度。
数据联动，为决策提供精准支持
人才项目的申报成功率、在站博士后的产出效率等数据，是衡量人才引进质量和人力资源投入产出比的关键指标。将这些数据纳入人力资源中心的大数据分析平台，能够为学校制定更具吸引力的人才政策、调整人才引进策略提供科学依据。

实操建议：整合后，人力资源中心应设立“高端人才服务与项目管理”专项，专门负责制定和执行学校的顶尖人才引进计划。同时，建立与科技处等业务部门的常态化沟通机制，确保人才引进与科研平台建设、学科评估等工作紧密配合。

（五）关键支持部门：财务处（薪金发放相关职能）——实现薪酬战略与支付执行的闭环管理

整合内容：将财务处下属的“薪金科”、“工资管理科”或“工资发放科”等负责教职工工资、津贴、奖金等具体核算与发放的科室，其人员、职能及系统权限整体划归人力资源中心。

整合动因分析：
这是本次增补的核心内容。将薪酬发放职能从财务处剥离并整合进人力资源中心，是实现战略性薪酬管理至关重要的一步，其逻辑同样遵循“三性”原则：

职能同源性：薪酬管理是HR的核心模块
薪酬体系的战略设计、核算与发放，共同构成了“全面薪酬管理”的完整闭环。薪酬不仅是成本支出，更是激励员工、保留人才的核心战略工具。将发放环节置于人力资源中心，确保了薪酬策略从设计到落地的完整性和一致性。
流程协同性：打破“数据孤岛”与“流程断点”
在传统模式下，人力资源部门的“薪酬福利科”负责薪酬标准、绩效系数、考勤数据的核定，而财务部门的“薪金科”负责据此算钱、发钱。这一流程被人为割裂，导致数据需在两个部门间反复核对、传递，不仅效率低下，且极易出错。一旦发生薪酬争议，教职工往往需要在两个部门之间来回沟通，体验极差。整合后，薪酬核算与发放将在同一部门内完成，数据流无缝衔接，实现“算对人、发对钱、快发钱”的高效运作。
价值共创性：提升薪酬激励的及时性与有效性
现代人力资源管理强调薪酬的激励作用，尤其是与绩效紧密挂钩的浮动薪酬（如绩效奖金、年终奖）。当薪酬发放职能整合后，人力资源中心可以更灵活、更快速地响应绩效考核结果，及时调整并发放薪酬，使员工能第一时间感受到绩效回报，从而强化薪酬的激励信号，真正实现“为绩效付薪”的战略意图。

实操建议：此部分整合涉及财务与人事的深度交叉，需谨慎处理。建议采取“职能划转，系统对接”的策略。即将原财务处薪金科的人员和业务职能整体划转至人力资源中心的“绩效、薪酬与员工关系模块”，组成新的“薪酬核算与发放”团队。同时，必须确保人力资源管理系统（HRMS）与学校核心财务系统之间的安全、高效数据接口。人力资源中心负责薪酬数据的生成与核定，核定后的薪酬总额数据通过接口推送至财务系统，由财务系统完成最终的银行支付和账务处理。这样既保证了业务流程的完整性，又符合财务内控管理的要求。

四、整合后的内部组织架构设计与实施路径

除了部门合并这种结构性重组，高校人力资源管理体系中还存在大量可以通过流程优化和职能微调来提升效率、增强协同的空间。这些优化不涉及大规模的部门撤并，但同样能带来显著的管理效益。

例如：

（一）教职工“入职-离职”全生命周期服务整合

这是典型的端到端流程，目前通常被人为割裂在不同科室甚至部门。

现状痛点
新教职工入职手续涉及人事处（办理入职、签订合同）、财务处（工资卡登记、薪酬说明）、信息技术中心（开通账号、邮箱）、图书馆（办理借阅权限）、后勤处（分配宿舍或工位）等多个部门。教职工需要“跑断腿”，重复提交材料，体验差且效率低下。离职流程同样如此。
优化方案
在人力资源中心内部或通过跨部门虚拟团队，设立 “教职工服务中心” 或推行 “入职/离职一件事” 改革。

职能整合
将面向教职工的行政服务职能（如合同签订、证明开具、政策咨询）前台化、集中化，实现“一个窗口受理、后台协同办理”。
流程整合
开发线上“一站式”服务平台，实现数据一次填报、多部门共享。新员工只需线上提交一次信息，系统自动将任务分派给财务、IT、后勤等部门，并可实时查看办理进度。这本质上是将分散的职能通过流程和技术进行虚拟整合。

（二）人才招聘与学科建设、科研管理的需求协同整合

招聘不是人力资源部门的独角戏，必须与业务需求紧密挂钩。

现状痛点
招聘需求由院系提出，人事处负责发布和组织，但往往缺乏与学科发展规划（发展规划处）、科研平台需求（科技处）、经费预算（财务处）的前置性、系统性协同。导致招来的人可能不符合学校战略方向，或缺乏配套的科研启动经费和平台支持。
优化方案
建立 “战略导向的人才需求规划与评审”机制。

职能整合
将人事处的招聘职能与科技处的人才项目申报、教务处的教学需求评估进行流程绑定。
流程整合
每年设定“人才规划季”。由发展规划处发布学科布局重点，科技处发布科研平台人才缺口，各院系据此申报招聘需求。然后由人力资源中心牵头，组织财务、科技、规划、教务等部门联合评审，对招聘需求进行优先级排序和资源匹配度评估，确保招聘计划与学校战略高度一致。

（三）跨部门数据共享与决策支持平台整合

这是所有流程整合的技术基础，也是消除“信息孤岛”的关键。

现状痛点
人事、财务、科研、教务、资产等部门各自拥有独立的数据库，数据标准不一，难以共享。校领导决策时，无法获得关于“某学院的人力成本、科研产出、教学贡献、资产占用”的全景视图。
优化方案
建设一体化的人力资源数据中心（HR Data Hub）。

职能整合
明确人力资源中心为教职工主数据（如姓名、工号、岗位、职级）的权威来源和维护责任方。其他部门（财务、科研等）的业务数据需与主数据关联。
流程整合
通过技术手段建立数据接口，实现核心业务系统的数据自动交换。例如，人事处的入职流程完成后，系统自动在财务系统创建该员工的薪酬发放账户，在科研系统开通项目申报权限。同时，构建校级的人才数据驾驶舱（Dashboard），为战略决策提供数据支撑。

（四）非核心、事务性工作的外包或共享服务整合

并非所有职能都必须内部完成，合理利用外部资源可以解放核心生产力。

现状痛点
人力资源中心的工作人员大量时间耗费在档案整理、数据录入、常规咨询等重复性、低附加值的事务上，无法专注于更具战略价值的人才规划、组织发展等工作。
优化方案
探索 “HR共享服务”模式或选择性业务外包。

职能整合
将薪酬核算、社保公积金缴纳、档案数字化管理等标准化、流程化的业务，集中到共享服务中心统一处理，或外包给专业的服务商。
流程整合
通过流程再造，将HR业务分为“战略HRBP（深入院系）”、“共享服务中心（处理标准事务）”和“专家中心（负责薪酬设计、绩效体系等专业模块）”三个层面，实现专业化分工和效率提升。

五、整合后的内部组织架构设计与实施路径

部门整合只是第一步，构建一个高效协同的内部运作体系更为关键。

（一）整合后的内部组织架构模型

基于前文的分析，整合后的人力资源中心可采用“模块化”的组织架构，下设四大核心模块，每个模块由若干岗位组成：

战略规划与数据分析模块 (Strategy & Analytics)

核心职能
对接学校发展战略，制定人力资源发展规划；建立和维护统一的人才数据库，进行数据分析与挖掘，为学校决策提供支持；牵头推动人力资源管理体系的变革与创新。

人才吸引与配置模块 (Talent Acquisition & Deployment)

核心职能
整合原人事处招聘调配职能、组织部部分职能及科技处人才项目职能。负责制定招聘策略、发布招聘信息、组织实施招聘与选拔、办理人事调动及合同管理等。

人才发展与赋能模块 (Talent Development & Enablement)

核心职能
整合原人事处培训职能、教务处教师发展中心等。负责培训需求分析、课程开发、项目实施、导师制管理、员工职业生涯规划等。

绩效、薪酬与员工关系模块 (Performance, Rewards & Employee Relations)

核心职能
整合原人事处薪酬福利、考核及人事档案管理职能，并特别纳入原财务处的薪金发放职能。负责设计和实施绩效管理体系、薪酬福利体系、薪酬核算与发放；处理员工关系，提供员工关怀服务，管理人事档案。

这种架构打破了传统的“职能壁垒”，以“人才”为中心，以“流程”为导向，每个模块都是人才管理价值链上的一个环节，彼此紧密相连。

（二）分阶段实施路径

组织变革是一个系统工程，需分阶段稳步推进。

第一阶段：诊断与设计

主要任务
成立由校领导牵头的变革领导小组，对现有的人事管理体系进行全面诊断，识别痛点。在此基础上，完成人力资源中心的组织架构设计、岗位职责说明书编写及详细的整合实施方案。
关键成功因素
高层领导的坚定支持与明确授权。

第二阶段：试点与磨合

主要任务
选择一至两个二级单位（如一个院系或一个教辅部门）作为试点单位，推行新的人力资源管理流程。在实践中检验流程的科学性与可行性，及时发现问题并进行修正。
关键成功因素
建立有效的反馈机制，鼓励试点单位大胆尝试。

第三阶段：全面推广与系统建设

主要任务
在试点成功的基础上，向全校范围推广。同时，启动一体化人力资源管理信息系统（HRIS）的建设或升级，将新的业务流程（特别是薪酬核算与发放流程）固化到系统中，实现数据共享和流程自动化。
关键成功因素
强有力的IT系统支持。

第四阶段：优化与持续改进 (长期)

主要任务
建立常态化的评估机制，定期对人力资源中心的运行效能、服务满意度等进行评估，持续优化业务流程，推动组织不断进化。
关键成功因素
营造“持续改进”的组织文化。

六、结论与展望

在高校设立人力资源中心，并整合人事处、组织部（部分）、教务处（教师发展）、科技处（人才项目）及财务处（薪酬发放）等部门的核心职能，是一项基于现代人力资源管理理念的前瞻性战略变革。这一变革不仅是管理模式的简单调整，更是管理理念的深刻革命，其本质是将人事管理从“事务处理中心”转变为“战略合作伙伴”，从“权力控制中心”转变为“员工价值创造中心”。

通过这种整合，高校可以期望实现以下转变：