引言：“非升即走”的初衷与现实困境

“非升即走”（Up-or-Out）制度，通常指对青年教师设定一个固定的考核聘任周期（如6年），在此期间未能晋升至相应职称（如副教授），则面临不再续聘或转岗的结局。该制度发端于美国顶尖研究型大学，其初衷是通过明确的退出机制，打破传统终身教职的“铁饭碗”，激励教师尤其是青年学者提升科研竞争力，为学校选拔和留住顶尖人才。

然而，当这一制度被引入中国并在众多高校迅速推广时，却出现了“淮南为橘，淮北为枳”的现象。据媒体报道，在一些地方，“非升即走”逐渐演变为“非升即走”、“非升即转”（转为后勤、保卫等岗位）甚至“不升只走”。许多青年教师反映，这已沦为一场激烈的“淘汰游戏”。其背后，是高校人才管理中一系列深层次问题的交织与凸显。

一、单一化的量化评价：重科研轻教学的价值扭曲

“非升即走”制度在实践中引发的最大争议，在于其评价标准的过度单一化和量化，导致了“唯论文、唯帽子、唯项目、唯学历”的不良导向。

1. 评价指标的“重物轻人”与“重术轻道”
在许多高校的“非升即走”考核体系中，科研成果的数量和级别被置于压倒性的核心位置。例如，一篇高质量的 SCI/SSCI 论文或一个国家级基金项目，往往比多年的课堂讲授、学生指导和社会服务更具分量。这种评价标准严重偏离了高校教师“教书育人、科学研究、服务社会”三位一体的根本职责定位。它所衡量的，只是学术成果的“产量”和“影响力”，而非教师作为一名教育者的综合素质和育人实效。长此以往，必然催生急功近利的“短平快”科研行为，而那些耗时费力、面向国家重大需求的基础理论研究则备受冷落。

2. 评价主体的“单向度”与同行评议的缺失
在一些高校，“非升即走”的评价过程行政化色彩浓厚，缺乏足够的学术专业性。评审委员会构成不合理，行政领导过多，而真正的学术同行专家不足。评价标准的制定也多由行政部门主导，未能充分吸收学科前沿的学术同行意见。这使得评价过程变成了简单的“数字游戏”，而非基于学术质量和创新性的深度判断，极大地挫伤了教师的学术热情和创造力。

3. 评价周期的“一刀切”与学术发展规律的背离
“非升即走”制度设定的考核周期（如6年）被视为刚性标准，缺乏灵活性和差异性。然而，学术研究有其自身的内在规律，不同学科、不同类型的学术工作产出周期差异巨大。要求所有青年教师在同一时间节点达到同样的科研高度，无疑是一种简单粗暴的管理思维。这种“一刀切”的做法，不仅扼杀了学术创新的多样性，也给那些需要长期积累才能出成果的教师群体带来了巨大的、不必要的压力。

对策与出路：构建多元化、分类型的综合评价体系
要解决上述问题，高校必须重构人才评价标准，建立“破四唯”的科学评价体系。首先，应将“立德树人”作为根本标准，把教学贡献、学生指导、师德师风等纳入核心评价指标，并赋予合理权重。其次，推行分类评价，根据不同学科（基础学科与应用学科）、不同岗位（教学为主型、科研为主型、教学科研并重型）设置差异化的评价标准和晋升路径。最后，健全以同行专家评审为基础的学术评价机制，扩大学术共同体在评价中的话语权，让真正懂学术的人来评价学术。

二、工具理性主导下的管理模式：重使用轻培养的短视行为

“非升即走”制度在实践中的异化，深刻反映了部分高校在人才管理上“重引进、轻培育”“重考核、轻支持”的功利主义倾向。

1. 人才管理的“工具化”与“一次性使用”
在激烈的人才竞争背景下，一些高校将“非升即走”异化为一种低成本、大规模“海选”人才的工具。他们大量引进青年人才，承诺优厚条件，但在聘期结束时，又以苛刻的标准进行筛选，大部分人最终只能离开。这种“广进广出”的模式，将教师视为可替代的人力资源，而非需要长期投资和共同成长的合作伙伴。对于落聘教师而言，尤其是那些已经将黄金年华奉献给学校的中年学者，他们将面临二次就业的巨大困难，个人发展和家庭生活都受到严重冲击。

2. 支持保障体系的严重滞后
与严苛的考核形成鲜明对比的是，许多高校对青年教师的成长支持严重不足。一方面，资源分配向资深教授倾斜，青年教师在科研启动经费、实验室平台、研究生配备等方面普遍处于劣势。另一方面，缺乏系统的职业发展培训和个性化的指导帮扶机制。“非升即走”在一些地方沦为了简单的“施压”和“淘汰”，而不是“扶持”与“激励”。这种“只问结果，不问过程”的管理方式，违背了人才成长的基本规律。

3. 对教师职业发展的“全周期”关怀缺失
“非升即走”制度关注的仅仅是教师职业生涯中的一个特定节点（如讲师到副教授的晋升），而忽视了对教师成长的持续性、系统性支持。一旦教师未能通过考核，学校便简单地将其“扫地出门”，缺乏必要的转岗安置或后续支持。这种“用毕即弃”的管理模式，不仅损害了教师的权益，也极大地浪费了人才资源，破坏了学术队伍的稳定性和传承性。

对策与出路：树立“以教师发展为中心”的理念，强化资源投入与培养支持
高校应彻底转变管理理念，从“管理教师”转向“服务教师”，将支持教师成长成才作为人才管理的核心。首先，建立“预聘-长聘”制的配套支持体系，设立专门的培养基金，为青年教师提供充足的科研启动经费、稳定的教学科研平台和必要的人员配备。其次，构建全方位的职业发展支持体系，包括为每位青年教师配备资深导师、开设系列培训课程、建立跨学科合作平台等。最后，完善落聘教师的兜底保障机制，提供转岗培训、就业指导等帮助，使其能够从容地开启新的职业篇章。

三、刚性制度与柔性文化的冲突：“发表还是出局”的文化焦虑

“非升即走”制度所营造的高压环境，正在冲击着大学校园本应有的自由、包容、探索的学术文化，催生了普遍的职业焦虑和“精致的利己主义”行为。

1. 学术生态的“锦标赛”化与“丛林法则”
在“非升即走”的压力下，教师之间从合作走向竞争，学术生态变得空前“内卷”。大家竞相追逐那些稀缺的晋升名额和资源，而不是专注于学术本身的探索。这种“零和博弈”的环境，破坏了大学本应有的学术共同体氛围，取而代之的是一种“发表还是出局”（Publish or Perish）的残酷文化。

2. 青年教师的普遍职业焦虑与身心健康危机
面对巨大的考核压力，许多青年教师坦言自己“科研就是生活的一部分”，承受着巨大的身心负荷。长期的焦虑和不确定性，严重影响了他们的身心健康和工作生活平衡。一位36岁的落聘海归教师曾无奈地表示：“我已经36岁，家里有两个孩子，不知道能去哪再就业。”这种对未来的迷茫和恐惧，是当前高校青年教师群体中普遍存在的心理状态。

3. 对纯粹学术探索精神的挤压
追求真理、探索未知是学术的本质。然而，在“短平快”出成果的倒逼下，那些需要长期坚持、不计较一时得失、十年磨一剑的基础研究和冷门绝学，自然会被教师们“绕道而行”。长此以往，整个学术生态将变得浮躁而功利，失去其应有的深度和广度。

对策与出路：营造多元包容、鼓励创新的学术文化
高校管理层应致力于营造一种宽松、宽容、开放的学术环境。首先，要倡导“失败也是一种贡献”的文化理念，建立对失败的容错机制，鼓励教师大胆探索和创新。其次，通过设立一些非升即走之外的、更加注重长期贡献的教职岗位，为不同类型的教师提供多样化的职业选择，缓解“一条路走到黑”的极端竞争压力。最后，加强校园文化建设，关心教师的身心健康，建立心理咨询和压力疏导渠道，努力营造一个让教师能够安心治学、静心育人的和谐环境。

四、碎片化的治理结构：人事部门权限有限与跨部门协同失效

“非升即走”制度在执行过程中之所以容易走偏变形，深层原因之一在于高校内部治理结构的碎片化，人事部门在推动变革时常常力不从心。

1. 人事部门的职能定位模糊与权限局限
在现行的高校行政管理体系中，人事处（人力资源处）通常被定位为一个执行具体事务的职能部门，而非参与战略决策的“战略合作伙伴”。当“非升即走”这类涉及教师切身利益、且与教学、科研、学科建设等紧密相关的重大改革举措推出时，人事部门往往只能扮演政策执行者的角色，缺乏从顶层设计上统筹规划的权力和影响力。一旦遇到其他部门的利益纠葛或执行阻力，改革就容易变形走样。

2. 部门间职责交叉与“九龙治水”
教师的管理是一项系统工程，涉及人事、教务、科研、研究生、学科办、财务等多个部门。在“非升即走”的实践中，人事部门负责制定聘任规则，教务部门掌握教学工作量的认定，科研部门控制着科研项目和成果的评价……各部门各自为政，缺乏有效的沟通协调机制，导致政策之间相互矛盾或衔接不畅。例如，人事部门要求教师必须完成一定的教学任务，而教务部门可能在排课上不予配合，最终受损的是教师的实际利益。

3. 教师参与治理的渠道不畅
在“非升即走”等重大制度的设计和执行过程中，青年教师等利益相关者的声音往往被边缘化。制度设计者更多地站在管理者的视角自上而下地推行政策，而不是充分倾听教师的诉求和建议。这种“闭门造车”式的决策模式，使得制度设计脱离实际，难以获得教师的理解和认同，执行起来自然困难重重。

对策与出路：构建高层次的统筹治理结构
要从根本上解决跨部门协同难题，必须进行顶层设计上的创新，建立超越单个部门之上的、具有权威性的协调机构。

• 建立“人力资源委员会”

   建议在学校层面设立由校长或党委书记牵头，吸纳各相关职能部门负责人、资深教授和青年教师代表共同组成的“人力资源委员会”。该委员会应成为学校教师人事制度改革的最高决策和协调机构，负责审议和裁定涉及教师招聘、评价、晋升、薪酬等全局性重大事宜，确保政策的系统性、公正性和可行性。

• 推动流程再造与信息共享

   在人力资源委员会的统筹下，对涉及教师管理的各项业务流程进行重新梳理和整合，打破部门壁垒，建立一站式服务平台。例如，在人才引进环节，由委员会协调人事、学科、科研、财务等部门，形成高效协同的工作流程，提升人才引进的质量和效率。

• 建立常态化的教师参与机制

   在制度设计、政策调整等关键环节，应通过座谈会、听证会、问卷调查等多种形式，广泛征求教师的意见和建议。将教师的诉求和智慧纳入决策过程，增强制度的民主性和科学性，从而提高制度的认同度和执行力。

- 结论 -

“非升即走”制度在中国高校的实践困境，其根源远不止于制度本身，它所折射出的是当前高校人才管理理念、评价体系、管理模式乃至治理结构的系统性缺陷。如果不能从这些深层次问题入手进行根本性改革，那么无论采用何种制度，都可能重蹈覆辙。

解决之道在于，高校应回归大学的本质，重新审视人才管理的目的——究竟是为了“管”住人才，还是为了“成就”人才？我们需要树立“以教师为中心”的现代人力资源管理理念，构建多元化的评价体系，建立全方位的支持保障机制，并通过体制创新，如设立人力资源委员会，来统筹全校力量，形成协同合力。唯有如此，才能真正建立一个充满活力、富有效率、公正公平的人才发展生态，为高等教育的内涵式发展提供坚实的人才支撑。