国企改革的深水区，正是人才机制改革的核心区。当传统行政化的人才管理模式日益成为制约国企活力的桎梏，建立市场化、竞争性的人才“三能”机制（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减），便成为驱动治理现代化与战略落地的第一杠杆。

一、现实困境：为什么“三能”机制知易行难？

在众多国企中，“能上不能下、能进不能出、能增不能减”的隐性文化依然普遍。其根源在于：

“下”的通道淤塞：缺乏客观、刚性的考核标准，末位淘汰易沦为“排挤异己”的工具，或流于形式。

“出”的阻力巨大：除严重违纪外，辞退员工面临复杂的程序、人情压力与潜在稳定风险。

“减”的土壤缺失：“保障性”薪酬文化根深蒂固，绩效部分占比低，实际浮动空间小，难以真正拉开差距。

结果是，人才板结、活力不足、战略执行在中间层遇到“软抵抗”。破解之道，在于将市场化的“竞争”与“契约”精神，系统性地植入人力资源管理的全链条。

二、核心操作一：以“契约化”实现管理人员“真能下”

任期制与契约化管理绝非简单签订一份合同，而是建立一套基于明确契约的闭环管理体系。

1.操作要点：

岗位说明书2.0版：不仅是职责清单，更是“价值创造清单”。明确该岗位在未来1-3个任期内，必须贡献的3-5项可量化、可验证的战略价值成果（如：主导某新产品市占率提升至X%；完成某亏损业务单元的扭亏方案并落地）。

2.差异化考核指标体系（示例）：

3.刚性兑现与柔性退出：

考核结果不仅与薪酬强挂钩，更要与“上下”强关联。对于未达标者，设立“观察期-辅导期-退出决策”的标准流程。同时，配套设计多元化的退出路径，如转任专家岗、项目顾问等，减少改革阻力。

案例参照：中国XX集团在推行职业经理人制度时，为每位经理人设定“挑战性目标”，并公开签订契约。考核末位者不仅薪酬大幅下调，且第一年转入“蓄水池”培训，第二年若仍无合适岗位则依法解除契约。此举使管理团队的战略紧迫感与价值创造导向显著增强。

三、核心操作二：以“动态优化”推动员工“有序流动”

员工“能进能出”的关键，不是追求高流动性，而是建立以绩效和能力为导向的动态优化机制。

1.操作要点：

建立“全员绩效档案”：利用数字化工具，记录员工历年的关键绩效结果、能力评价及发展项目，形成客观、连续的人才数据流。

实施“活力曲线”与综合评议：结合强制分布（如：20%优秀，70%胜任，10%待改进），但避免“唯数据论”。对处于末位的员工，组成由上级、HR、业务专家构成的 “三方评议小组” ，综合评估其绩效不佳的原因是态度、能力还是岗位不匹配，并据此制定 “改进计划”或“转岗/退出方案” 。

开辟“内部人才市场”：设立线上平台，定期发布内部空缺岗位、临时项目任务，鼓励员工自主应聘。对于绩效待改进但态度良好的员工，提供内部竞聘或项目试岗机会，实现“有序分流”。

实践工具：国家XX投资集团的“赛马场”机制，不仅面向管理层，也面向骨干员工。将战略项目拆解为“揭榜挂帅”任务，员工可跨部门组队竞标。连续多次无法入选任何团队的员工，则自动进入“能力提升计划”，接受定向培训与辅导。

四、核心操作三：以“多元激励”确保收入“灵活增减”

收入“能增能减”的最终目的，是让薪酬成为战略实施的指挥棒和价值分配的公平尺。

1.操作要点：

优化薪酬结构，扩大浮动比例：针对关键岗位（如研发、销售、新业务负责人），逐步将浮动薪酬比例提升至50%甚至更高。浮动部分与个人、团队及公司层面的战略类指标深度绑定。

设计“薪酬包”机制，下放分配自主权：对业务单元或项目团队，总部核定总薪酬包（与业绩强相关），并赋予负责人一定的内部分配权。这既传递了经营压力，也激发了团队管理的活力。

创新中长期激励“工具箱”：根据不同业务和人才类型，灵活组合运用：

科技型企业：项目收益分红、岗位分红、科技成果转化奖励。

新业务/孵化项目：项目跟投、虚拟股权、超额利润分享。

关键管理骨干：任期激励、限制性股票、业绩单位。

案例深度解析：某省属科创国企为突破一项“卡脖子”技术，成立了独立项目公司。激励方案核心为：① 团队出资“跟投”5%，与公司风险共担；② 项目成功后，税后利润的15%用于团队分红；③ 核心技术人员享有未来该技术对外许可收益的10%。此方案彻底打破了原有薪酬体系，使团队焕发出“创业者”般的激情，项目研发周期大幅缩短。

五、实施路线图：从试点到体系

推行“三能”机制，切忌“一刀切”和“运动式”。

第一阶段（1-3个月）：顶层设计与试点选择

成立由董事长/总经理挂帅的改革领导小组。

选择1-2家市场化程度高、管理层改革意愿强的子公司或新业务板块作为试点。

量身定制试点单位的“三能”机制实施细则。

第二阶段（4-12个月）：试点运行与迭代优化

在试点单位全面运行新机制，HR部门贴身支持，每周收集问题，每月评估效果。

重点关注员工接受度、流程顺畅度、数据准确性三大问题，并快速优化。

第三阶段（13个月起）：总结提炼与分批推广

形成经过验证的、模块化的“三能机制工具包”（包括制度文本、合同范本、操作流程、沟通话术等）。

根据各业务单元的战略重要性、管理基础，制定分批推广计划，成熟一个，推广一个。

结语：机制改革是治理升级的基石

市场化的人才“三能”机制，本质上是将外部市场的竞争压力无损耗地传导至组织内部每一个人。它通过契约、竞争与激励，重塑了个体与组织的关系，让“价值创造者为本”成为可感知、可操作的现实规则。这不仅是人才管理的革新，更是国企从“行政化管理”迈向“公司治理”的关键一步。只有当人才的活力被充分激发，治理效能才有了坚实的载体，战略执行力才有了奔腾的血液。