从“身份”到“契约”：一文读懂国企经理层“两书一协议”改革全流程

来源: | 作者:小宏 | 发布时间: 2026-02-10 | 20 次浏览 | 分享到:

“干部能上不能下、薪酬能增不能减”——这道困扰国企多年的管理难题，如今有了系统性的破解之道。随着“十五五”规划再次强调深化国企改革，在干部管理中推行“任期制与契约化”，核心工具便是“两书一协议”。这不仅是纸面协议的签订，更是一场从传统“身份管理”向市场化“契约管理”的深刻变革。本文将为浙江省国企同仁们，拆解这场变革的全流程与实操要点。

一、理念之变：告别“身份”，拥抱“契约”

过去，国企经理层往往带有浓厚的行政级别色彩，“我是哪一级干部”的观念根深蒂固。这种“身份管理”模式，容易导致责任边界模糊、考核约束软化、激励导向偏离市场规律。

“契约管理”则截然不同。它的核心是以岗位为基础，以合同为依据，通过白纸黑字的契约，清晰界定经理层的权、责、利。董事会代表出资人，与经理层签订具有法律效力的聘任协议和业绩责任书，约定明确的任期、目标、薪酬和退出条件。完成得好，激励到位；完成不好，则“下”得有理有据。这从根本上推动了干部管理的市场化、法治化和职业化。

二、核心工具：“两书一协议”是什么？

这场变革，具体通过三份关键文件落地，合称“两书一协议”。

1. 岗位说明书：权责的“坐标图”

这不再是简单的岗位职责描述，而是为经理层岗位精准“画像”。它必须基于公司战略分解，清晰界定该岗位的核心价值、关键职责、工作权限（特别是人事、财务、业务等决策权限的边界），以及胜任岗位所需的专业、经验和素质要求。它为“谁在这个岗位上该干什么、能决定什么”提供了唯一标准，是后续一切契约的基础。

2. 年度/任期经营业绩责任书：行动的“军令状”

这是契约的核心。它将公司战略目标，转化为经理层个人头上可衡量、可考核、可追溯的具体指标。其设计需遵循“SMART+”原则，并通常包含四类指标：

效益类（KPI）：如利润总额、净资产收益率，体现价值创造。

战略类：如技术创新、市场开拓项目，体现发展牵引。

分类指标：根据企业功能定位和行业特性设定，如科研投入强度、服务质量。

红线指标：如安全、环保、廉政、风险防控，体现底线约束。

目标值的确定，需结合历史、行业与战略要求，通过协商达成，具备挑战性。

3. 聘任协议：关系的“总框架”

这份法律文件，正式确立了董事会与经理层成员之间的契约关系。它明确约定了聘任职位、任期（通常为三年）、双方权利义务、薪酬结构与支付方式、考核结果应用，以及各类退出情形（包括任期届满未续聘、考核不合格、协商解聘、责任解聘等）。它确保了整个管理关系在法治轨道上运行，是实现“能上能下、能进能出”的最终保障。

三、六步走：落地实施全流程指南

理论清晰后，如何操作？以下六步闭环流程可供参考。

第一步：顶层设计与动员

成立由董事会领导、人力资源部门牵头的工作专班。深入解读政策，结合企业实际，制定《任期制与契约化管理工作方案》，明确范围、原则、时间表，并报董事会审批。同时，在全公司范围内，尤其是经理层，进行充分的思想动员与政策宣贯，统一认识，为改革扫清思想障碍。

第二步：精准画像，编制岗位说明书

对经理层岗位进行全面梳理与分析。基于新的战略要求和组织功能，编制或修订《岗位说明书》，确保权责清晰、标准明确，并由董事会审核确认。此步骤是确保“对岗不对人”、实现科学管理的前提。

第三步：科学分解，拟定业绩责任书

这是最具技术性的环节。董事会确定公司整体目标后，应由薪酬与考核委员会等机构牵头，与经理层成员进行多轮、充分的沟通。将公司目标逐级、个性化地分解到每位经理层成员，形成其个人的业绩责任书草案。指标、权重、目标值的设定，必须经过严肃的协商与博弈，既要体现董事会意志，也要获得经理层的认同，确保责任书既是“压力”，也是公允的“承诺”。

第四步：规范协商，确定聘任协议

由法务部门或外聘专业机构，起草规范的《聘任协议》文本。重点就薪酬计算与兑现规则、退出情形与补偿等关键条款，与经理层成员进行一对一、透明化的沟通与解释，确保双方对契约内容理解一致，避免未来争议。

第五步：庄重签署，仪式固化责任

举办正式的签约仪式。建议由董事长与总经理、总经理与其他副职分别签署。庄重的仪式感，有助于强化契约的严肃性和权威性，将书面责任转化为内心的承诺。签署后的文件，应分头归档，作为重要人事法律文件保存。

第六步：动态管理与刚性兑现

这是决定改革成败的“最后一公里”。

过程跟踪：定期（如季度、半年度）回顾业绩完成情况，提供必要支持，进行过程提醒。

严格考核：年度及任期结束时，严格依据责任书约定，由董事会组织开展考核，审计部门确保数据真实准确。

结果硬兑现：考核结果必须刚性应用，与薪酬的100%挂钩，与岗位的续聘或解聘直接挂钩。该奖的毫不含糊，该下的坚决执行，维护契约的严肃性。所有考核与结果应用材料，均应存入个人档案。

四、跨越难点：关键挑战与应对策略

改革不会一帆风顺。常见难点及对策包括：

目标设定博弈大：对策是坚持“业绩导向”，强化数据支撑（如行业对标），董事会要敢于决策，同时保持沟通透明。