- 摘要 -

随着校院两级管理体制改革的深化，综合性大学如何科学、公平、高效地核定二级学院的绩效工资总额，已成为激发学院办学活力、优化资源配置的核心议题。本文旨在系统梳理和剖析当前综合性大学二级学院绩效总额核定的主流方法。论文首先阐述了绩效总额核定在推动学校战略落地、促进学院自主管理、实现资源优化配置等方面的战略价值。其次，重点论述并评价了四种核心核定方法：基于历史基数的增量调整法、基于多因素加权的公式法、基于目标管理的契约法以及基于产出效能的绩效拨款法。对于每种方法，本文详细介绍了其核心理念、操作流程、适用场景及内在局限。最后，本文提出了一种面向未来的“综合集成模型”，强调在数据驱动下，将多种方法有机融合，以实现稳定性与激励性、公平性与效率性的动态平衡，为高校管理者提供一套兼具理论深度与实践指导意义的框架体系。

关键词： 绩效总额核定；二级学院；校院两级管理；公式法；目标管理；绩效拨款

在高等教育内涵式发展与“双一流”建设的大背景下，我国综合性大学普遍推行校院两级管理体制改革，其核心要义在于管理重心的下移，旨在激发二级学院的办学主体性和内生动力。在这一转型过程中，作为人力资源投入最主要、激励效应最直接的体现，绩效工资的分配机制，尤其是绩效工资总额的核定方式，扮演着至关重要的“指挥棒”角色。科学合理的绩效总额核定，不仅是保障学院正常运行、激励教职工积极性的基础，更是传导学校战略意图、引导学院差异化发展、优化全校资源配置的战略杠杆。

传统的、粗放式的总额核定方式，如简单地“切蛋糕”或仅依据历史基数进行小幅调整，已愈发显现其弊端。它们往往无法准确反映不同学科的内在发展规律、资源消耗差异以及实际绩效贡献，容易导致“大锅饭”现象，挫伤高绩效学院的积极性，甚至引发学院间的矛盾。因此，构建一套系统化、精细化、数据驱动的绩效总额核定方法论，已成为现代大学治理能力建设的迫切需求。

本文立足于综合性大学的复杂性与多样性，旨在对当前实践中主流的二级学院绩效总额核定方法进行系统性归纳与深度剖析。通过对各种方法的理念、操作与利弊进行比较研究，以期为高校管理者在设计或优化本校绩效分配体系时，提供一个清晰的决策参考框架，最终推动薪酬资源从“成本支出”向“战略投资”的根本性转变。

绩效总额核定并非简单的财务计算，而是一项蕴含深刻战略意图的管理活动。其价值与原则是选择与设计具体方法的根本出发点。

（一）战略价值

1. 传导学校战略意图：绩效总额的分配导向，直接决定了二级学院的努力方向。通过将学校层面的战略目标（如提升基础学科实力、发展交叉学科、强化社会服务等）转化为核定公式中的关键因子或目标责任书中的核心指标，可以有效地引导学院将资源投向学校最关切的领域，实现“力出一孔”。

2. 激发学院主体活力：清晰、透明、稳定的绩效总额核定规则，能够给予二级学院稳定的预期和充分的自主权。学院在获得的总量框架内，可以根据自身学科特点和发展阶段，自主制定内部分配方案，实现责、权、利的统一，从而从“被动执行者”转变为“主动管理者”。

3. 优化学校资源配置：绩效总额核定过程，本质上是一次对全校各学院资源使用效率与效益的评估。通过将绩效产出与资源投入相关联，可以识别出高效能学院和低效能学院，为学校后续的预算调整、学科支持、人才引进等重大决策提供数据支撑，实现资源的动态优化和精准投入。

（二）核心原则

1. 战略协同原则：核定方法必须与学校的长期发展规划和年度重点工作紧密挂钩，确保资源投向与战略方向一致。

2. 公平与效率兼顾原则：公平性要求核定过程考虑不同学科的客观差异（如学科成本、发展阶段、市场环境），避免“一刀切”带来的不公。效率性则要求总额与学院的绩效贡献正向关联，激励学院多劳多得、优劳优酬。

3. 激励与约束并重原则：核定方法应能有效激励学院追求卓越，同时对不作为或低绩效行为形成约束。这通常通过设置基础性保障和奖励性绩效相结合，以及引入竞争性机制来实现。

4. 动态与稳定平衡原则：核定规则应保持相对稳定，以利于学院进行中长期规划。但同时，也应具备一定的动态调整能力，能够根据内外部环境变化（如政策调整、市场竞争）进行适时优化。

这是最为传统和基础的一种核定方法，其核心思想是“承认历史，着眼未来”。

（一）核心理念与操作流程

该方法以二级学院上一周期（通常是上一年度）的绩效工资总额为基数，结合学校本年度整体绩效工资总额的增长幅度、学院的绩效考核结果以及学校的发展重点，确定一个调整系数，最终计算出本年度绩效总额。

其基本公式为：

其中：Wn  为本年度绩效总额；Wn−1  为上年度绩效总额；α  为学校统一的普调系数，通常与学校整体财政状况、地区物价涨幅等因素挂钩；β  为学院个性调整系数，通常与学院上年度目标考核结果、承担学校重点任务的增减情况等相关。

适用场景：

• 改革初期或过渡阶段当缺乏足够精细化的数据支持或成熟的考核体系时，该方法易于操作，阻力较小。

• 保障稳定性对于历史基数较大、教职工结构稳定的成熟学院，该方法能保障其基本运行，避免剧烈波动，维护校园和谐。

• 作为“保底”机制在更复杂的核定模型中，可以作为基础保障部分，确保各学院都能获得一个相对稳定的基本盘。

优势：

• 操作简单，易于推行计算简便，透明度高，学院易于理解和接受。

• 维持稳定，平滑过渡保证了教职工收入的连续性，有利于组织稳定。

• 路径依赖，尊重历史在一定程度上承认了学院的历史贡献和既成规模。

（三）内在局限与挑战

1. 固化历史格局，缺乏激励

   该方法最大的弊端是“鞭打快牛”和“保护落后”。高绩效学院可能因为历史基数小，即使贡献巨大，也难以获得大幅增长；而低绩效学院则可能因历史基数大，安于现状，缺乏改进动力。

2. 与战略脱节

   核定主要依赖历史数据，难以准确反映学校未来的战略重点和学院当前的真实绩效，可能导致资源错配。

3. 无法适应学科差异

   未考虑不同学科在人才培养成本、科研投入、创收能力等方面的巨大差异，容易造成事实上的不公平。

这是当前高校实践中应用最广泛、也相对科学的一种方法，其核心在于通过量化指标来综合评估学院的贡献与需求。

（一）核心理念与操作流程

该方法将影响二级学院绩效总额的多个关键因素（投入、过程、产出）进行量化，并为每个因素分配相应的权重，通过一个预设的数学公式计算出各学院的绩效总额。

其通用模型为：

其中：W 为学院绩效总额；Ki 为第 i 个因素的核定单价（如单位课时的绩效标准、单位科研经费的奖励系数）；Qi 为学院第 i 个因素的实际数量（如总教学工作量、科研到账经费）；C 为调整或修正项（如对特殊学科的倾斜补贴）。

（二）核心构成因素

公式中的因素通常涵盖以下几个方面，如某地方院校的案例所示：

1. 教学工作量通常以“标准课时”或“生师比”来衡量。这是体现人才培养核心任务的最直接指标。计算时需考虑不同课程类型（如理论课、实验课、通识课）的系数差异，以及研究生与本科生培养的成本差异。

2. 学生规模以在校生人数为指标，反映了学院在学生管理和服务方面的投入。计算时可采用特定时间点的在册人数或年均人数。

3. 教职工规模：以教职工人数为指标，反映了学院的人力资源基础成本。计算时需区分不同职级（如教授、副教授）或考虑折合全职人数。

4. 科研与社会服务贡献指标可包括科研项目经费（区分纵向与横向）、高水平论文、专利、成果转化收益、社会培训收入等。这部分是体现学院学术创新能力和社会影响力的关键。

5. 资源贡献如学费收入、捐赠收入等，反映了学院吸引和获取外部资源的能力。

（三）适用场景与优势

适用场景：

• 数据基础较好的学校

  需要完善的教务、科研、人事、财务等信息系统支持，以获取准确、一致的量化数据。

• 强调过程公平与透明

  公式的公开性使其具有很高的公信力，每个学院都可以根据公式“算出”自己的绩效，减少了人为干预和争议。

优势：

• 客观公正，规则透明

  以数据说话，减少了主观判断和“谈判”空间，体现了程序正义。

• 全面衡量，综合考量

  能够将学院在教学、科研、服务等多方面的贡献纳入统一框架进行评估，避免了单一指标的片面性。

• 激励导向明确

  学院为了获得更高的绩效总额，会明确地朝着公式所引导的方向努力，例如增加教学投入、争取更多科研项目等。

（四）内在局限与挑战

1. “重数量、轻质量”的风险

   如果指标设计不当，容易导致学院追求数量的简单累加，而忽视质量的提升，例如产生大量“水文”或低水平的横向项目。

2. 学科异质性处理的难题

   人文社科与理工科在科研经费、成果形式等方面差异巨大，用同一把尺子衡量极易造成不公。尽管可以通过设置不同系数来调整，但系数的确定本身就是一个难题。

3. 公式的“刚性”与“复杂性”

   过于复杂的公式可能难以被理解，而过于简单的公式又无法反映真实情况。一旦公式确定，调整的难度和阻力较大，可能无法适应快速变化的内外部环境。

该方法将绩效总额的核定从一个计算问题转变为一个管理沟通和承诺兑现的过程，强调“结果导向”。

（一）核心理念与操作流程

其核心在于学校与二级学院通过协商，签订一份具有约束力的《目标管理责任书》。责任书中明确规定了学院在考核周期内需要完成的核心目标任务。周期结束后，学校根据目标完成情况，核定最终的绩效总额。

其操作流程通常包括：

1. 目标设定

   学校根据总体战略，结合各学院的发展阶段和学科特点，提出一揽子关键绩效指标（KPIs）。这些指标通常涵盖党建思政、人才培养、学科建设、科学研究、师资队伍、社会服务等方面。

2. 协商沟通

   学校与学院就目标任务的具体指标值、权重、考核标准进行双向沟通和协商，确保目标是“跳一跳能够得着”的。

3. 签订责任书

   双方确认后，正式签订《目标管理责任书》，作为考核和核拨绩效的依据。

4. 过程监控与反馈

   在周期内，学校对学院的进展进行跟踪和督导。

5. 期末考核与兑现

   由专门的组织（如发展规划处）对学院目标完成情况进行考核评级（如A、B、C、D），绩效总额与考核等级直接挂钩。

（二）适用场景与优势

适用场景：

• 战略重点突出的学校

  当学校有明确的、需要集中力量实现的重大战略目标（如“申博”、“学科评估冲A”）时，该方法能有效引导学院资源聚焦。

• 院长领导力强的学院

  该方法要求学院院长具备很强的战略理解、资源整合和团队领导能力，能将学院目标有效分解和落实。

优势：

• 聚焦战略，突出重点

  能将有限的资源引导到最关键的战略任务上，避免资源分散。

• 结果导向，强化责任

  以“契约”形式明确了学院的产出责任，强化了院长的第一责任人意识。

• 灵活性高，兼顾个性

  可以根据不同学院的特色和短板，量身定制差异化的发展目标，避免了“一刀切”。

（三）内在局限与挑战

1. 谈判成本高，易产生博弈

   目标设定的过程可能演变为激烈的讨价还价，学院可能倾向于设定较低的目标以轻松获得奖励，而学校则希望设定较高的目标。

2. 考核的主观性与公平性

   对于一些难以量化的定性指标（如“学科影响力提升”），考核时可能存在主观判断，影响结果的公平性。

3. 可能导致短期行为

   学院可能为了完成短期考核目标，而忽视需要长期投入的基础性工作，损害学院的可持续发展能力。

这是最为前沿、也最具激励性的一种方法，它将绩效总额与学院的最终“产出”和“效能”紧密挂钩，旨在最大化资源的使用效益。

（一）核心理念与操作流程

该方法不再简单考虑投入（如学生数、教师数）或过程（如工作量），而是直接衡量学院的产出成果及其质量，并根据这些成果的效能来分配绩效资金。其核心理念是“为卓越付费”。

其基本逻辑是：

其中：Wperformance  为基于绩效拨款的总额部分；Pj  为第 j 项产出成果的数量；Vj  为该类成果的“效能价值”或“单位绩效价格”。

效能指标通常聚焦于高质量、有影响力的成果，例如：

• 人才培养质量

  毕业生就业质量（起薪、专业相关度）、深造率、国家级/省级学科竞赛获奖、优秀毕业论文等。

• 科研创新水平

  高被引论文、顶级期刊论文、国家级重大/重点项目、国家级/省部级科技奖励、发明专利授权及转化金额等。

• 社会服务贡献

  被政府采纳的高水平咨询报告、重大科技成果转化产生的经济效益、具有广泛影响力的文化传承创新成果等。

（三）适用场景与优势

适用场景：

• 追求卓越的研究型大学

  在资源有限的情况下，需要重点激励那些能够产出顶尖成果、提升学校声誉的学院和教师。

• 作为补充激励

  可以与其他方法（如公式法）结合，作为对“卓越绩效”的额外奖励，形成“基本保障+卓越奖励”的复合模式。

优势：

• 激励强度大，导向明确

  直接奖励高价值产出，对追求卓越的学院和教师具有极强的激励作用。

• 提升资源配置效率

  引导学院从关注“做了什么”转向关注“做成了什么，效果如何”，促使学院思考如何最有效地利用资源。

• 促进质量文化形成

  通过奖励高质量成果，在全校范围内树立追求卓越的价值导向。

（四）内在局限与挑战

1. 可能导致功利主义

   过度强调可量化的产出，可能导致教师行为扭曲，例如只追求能快速带来回报的“短平快”项目，忽视基础研究和教学工作。

2. “效能”难以精确衡量

   许多重要的学术贡献和社会影响（如基础理论的突破、对学生人生的深远影响）是长期且难以量化的，单纯用此方法可能会低估这些价值。

3. 加剧学院间的不平衡

   该方法可能导致资源过度集中于少数优势学科和明星教授，加剧“强者恒强、弱者恒弱”的马太效应，不利于学科的生态多样性和新兴学科的培育。

综上所述，综合性大学二级学院的绩效总额核定并非存在一个“唯一最优”的万能方法。上述四种方法各有其价值取向、适用场景和内在局限。基于历史基数的增量调整法提供了稳定性的基石；基于多因素加权的公式法在程序公平和全面衡量上表现突出；基于目标管理的契约法在聚焦战略和强化责任方面优势明显；而基于产出效能的绩效拨款法则在激励卓越和提升效率上作用显著。

面向未来，综合性大学应摒弃单一模式的思维定势，转向构建一种“综合集成”的动态核定模型。该模型的核心思想是：

结构融合：将不同方法有机结合起来，形成一个多层次、多维度的核定体系。例如，可以构建一个“基础保障 + 绩效奖励 + 战略引导”的复合模型。

• 基础保障部分

  可采用“历史基数法”或公式法中的基本因素（如教职工数、学生数）核定，确保学院的基本运行和教职工队伍的稳定。

• 绩效奖励部分

  主要采用“公式法”中的产出类因素（如教学工作量、科研经费）和“绩效拨款法”中的卓越成果指标（如顶刊论文、重大项目）进行核算，体现多劳多得、优劳优酬。

• 战略引导部分

  通过“目标管理法”，以专项奖励或附加绩效的形式，激励学院完成学校确定的重点攻坚任务（如新学科建设、国际认证等）。

数据驱动：模型的运行离不开强大的数据治理和信息平台支持。必须打通人事、财务、科研、教务等数据孤岛，建立教师“一人一档”和学院“一院一账”的全景数据视图，确保核定所需的各类数据准确、实时、可比。

动态调整：核定模型本身不应是一成不变的。学校应建立定期评估和修订机制（如每3-5年一个周期），根据内外部环境的变化、战略重点的调整以及模型实施过程中暴露的问题，对核定因素、权重、计算方法等进行动态优化，使其始终保持与学校发展的高度契合。

总之，综合性大学二级学院绩效总额的核定是一项复杂的系统工程，它既是科学，也是艺术。通过综合运用多种方法，并辅以坚实的数据基础和动态的调整机制，才能最终设计出一个既能维护公平稳定、又能激发卓越活力、更能引领战略发展的现代化绩效总额核定体系，为学校的可持续高质量发展注入强劲动力。