“十四五”时期，通过国企三年改革和深化提升行动，国资国企在布局结构、科技创新、公司治理、监管机制等方面实现突破性进展。

会上发布的信息显示，围绕服务国家战略，国务院国资委推动国有企业整合重组、有序进退、提质增效，突出做强做专。中国雅江集团、中国资环集团、中国长安汽车、中国数联物流等新央企先后组建。中央企业开展一系列专业化整合，着力推动产业向重点领域、优势赛道集中。

地方层面，各地围绕发展支柱性实体产业板块，开展了116组战略性重组，涉及一级企业229家。河北、重庆、辽宁、内蒙古等地通过专业化整合提升企业核心竞争力。

上海市国资委党委书记、主任贺青介绍，三年时间里，先后实施国泰君安与海通证券、上海国投公司与上海科创集团、上海建科集团与上咨集团、申通地铁与上海申铁等4组企业重组，打造了证券、投资等行业头部企业。

河北省则通过跨部门整合，组建了河北水发集团以提升全省水利能力，并推动河北粮产集团整合市属粮食企业，打造省级储备粮管理平台。在专业化整合方面，推动省级国有资本投资公司河北建投集团整合2家产业投资平台和2家类金融企业等。

传统产业转型升级同步加速。鞍钢、中国建材等企业高端产品和新材料业务占比提升，国家能源集团、中煤集团等多家企业实现智慧开采、智能矿山落地。贵州增加数字化、智能化、绿色化转型年度科创考核权重。

培育壮大新兴产业和未来产业是现代化产业体系螺旋上升的发展过程，也是产业体系保持完整性、先进性、安全性的必然要求。

李镇介绍，2025年前11个月，中央企业在战略性新兴产业领域的营收突破11万亿元。不少地方和央企正积极开辟增长“第二曲线”。

此外，盲目多元扩张被遏制，“两非”“两资”处置力度加大。加快建设现代化产业体系的成效还体现在各地、各中央企业着力加强能源矿产、粮食安全、国防军工等关键领域保障支撑能力。

科技创新成为改革的核心驱动力之一。“十四五”以来，中央企业研发经费年均增长6.5%，2022年—2024年连续三年突破万亿元，基础研究投入年均增速达19%。李镇表示，国资国企支持原始创新的力度普遍增强，科技创新和产业创新融合发展。

深化改革提升行动期间，中国特色现代企业制度加快完善，市场化机制改革走向深入。李镇介绍，国资国企绩效与薪酬、晋升、退出“硬挂钩”已成为常态。2024年度中央企业各级子企业经理层成员因绩效评价导致薪酬增减20%以上的超过2万人、约占16.7%。各地、各中央企业管理人员末等调整和不胜任退出普遍推行，中央企业调整退出比例达到6%。

收入分配机制更加灵活，中长期激励工具被广泛应用。如中国煤炭科工将1200余项知识产权转化收益分类赋予研发团队；中国中车集团实施50个中长期激励计划覆盖8000余人。陕西遴选40户省属重点科技型企业，探索实施赋权激励、工资总额单列等增量激励。

中国移动党组副书记、董事、总经理何飚在会上介绍，集团制定了科技创新激励保障“21条”，综合应用股权、期权、分红等中长期激励工具，实现科技型子企业全覆盖，18个项目开展分红激励，总额度超1亿元。

李镇还表示，三年来，国资监管体制机制不断完善，监管效能进一步提升。目前，89家中央企业试点司库监管平台直联在线集采，累计识别虚假贸易等各类问题线索超1000件，以“看得见”兜底“管得好”。

会上，浙江省国资委党委书记、主任董贵波表示，浙江国资国企围绕增强核心功能、提升核心竞争力，聚焦“强功能、促协同、重穿透”，高质量实施国有企业改革深化提升行动，取得一批标志性改革成果，为浙江经济大省挑大梁提供了坚强支撑。在服务大局上算大账、办大事，围绕服务新发展格局、建设浙江特色现代化产业体系、促进共同富裕和稳经济稳预期等重点领域，切实承担战略使命，着力推动重大战略落地见效，实现从“支撑补短”向“引领带动”跃升；在协同发展上搭平台、强链条，努力发挥好国企民企协同发展这一浙江良好营商环境的独特优势，推动国企民企全方位深层次多元化合作，协同做强产业链、共建创新项目、共享场景资源、共创创新生态，实现从“点上合作”向“生态共建”跃升；在强化监管上重穿透、提效能，深化数智赋能穿透式监管和分类监管，加强重点领域风险防控，初步构建“数据可穿透、模型可预警、预警有处置”的穿透式监管体系，实现从“制度约束”向“体系建设”跃升。

（四）从“制度重构”到“人的重塑”：构建适配现代化产业体系的人才新生态

此次国务院国资委改革深化提升行动经验交流会释放出清晰信号：绩效与薪酬、晋升、退出“硬挂钩”已成为常态，而非例外。当管理人员末等调整制度化、薪酬能增能减普遍化时，改革的内生动力已被彻底激活。然而，在刚性约束建立之后，一个更为根本的命题随之浮现：所有战略重组、科技创新与制度设计的最终效能，究竟依靠谁来承载与放大？

这标志着国资国企改革的重心，正从宏观的“顶层制度重构”迈向微观的“基层人的重塑”。在全新的产业版图与市场逻辑下，人才战略必须升维，成为驱动全局的核心枢纽与价值引擎。

首先，人才布局需从“支撑业务”转向“引领产业”。 随着各地116组战略性重组构筑起新的产业格局，人才配置不能再满足于“事后补位”，而必须进行“前瞻布局”。这要求企业建立动态的“人才地图”，与“产业地图”精准叠合，通过系统性的人才盘点与规划，实现人力资本对新兴产业赛道的主动牵引和动态适配。

其次，激励机制需从“约束成本”转向“释放价值”。 面对中央企业战略性新兴产业营收突破11万亿元的迅猛态势，必须彻底超越传统的“大锅饭”思维。在“能下能减”形成竞争压力的同时，更需通过科学职级体系与多元激励工具（如中长期激励、项目分红），构筑一个以崇高使命和长期回报为核心的“价值引力场”。正如中国移动、中国中车等先行者的实践所示，其深层逻辑在于赋予核心人才真正的资源调度权、技术路线决定权与成果收益分享权，从而将组织意志转化为个体的内驱创造。

最终，管理文化需借助“数智化”实现从“管控”到“赋能”的升华。 当“硬挂钩”的标尺确立后，确保考核公平与评价客观成为最大挑战。2025年以来，领先的国资企业已开始探索数字化人才治理平台，通过“增量贡献”等数据建模，让奖金分配“只论贡献，不看职级”。在这一机制下，管理不再是主观评判，而是依托实时、穿透的数据看板，让每一份价值创造被精准识别、即时反馈。这使得高潜青年人才得以脱颖而出，组织文化也从冰冷的硬性约束，升华为温暖的价值认同与持续成长。

构建面向未来的人才高地，是国资国企改革从“物理整合”到“化学反应”、从“规模优势”到“质量优势”至关重要的一跃。其目标，是将卓越的制度设计最终转化为可持续的人才优势与创新优势。如此，国有企业方能不仅作为国家战略的坚定执行者，更蜕变为全球优秀人才心生向往、致力于最大化实现价值的事业平台，为锻造世界一流企业奠定最坚实的人力资本基石。