温州市工业与能源发展集团:人力资源数字化转型强力助推集团能源国企主力军建设
来源: | 作者:小宏 | 发布时间: 2023-06-16 | 1310 次浏览 | 分享到:
作为市属国有企业能源板块的主力军,温州市工业与能源集团已参控股22家能源类企业,投资建成2个风力发电场,17个分布式光伏发电项目,多个新能源汽车充电站。

作为市属国有企业能源板块的主力军,温州市工业与能源集团已参控股22家能源类企业,投资建成2个风力发电场,17个分布式光伏发电项目,多个新能源汽车充电站。公司始终坚持结构优化主线,以增量发展推动存量调整,探索新模式、新业态,发挥能源板块企业资源优势,加大新能源投资开发力度。通过稳步发展风电,大力发展光伏,安全发展核电,加快并优化新能源汽车充电站布局,重点探索拓展氢能、储能等相关项目,谋划“走出去”,尝试并购一批温州市域范围外的优质能源项目,进一步做大做强做优能源板块。

围绕集团核心发展战略,集团领导坚持“人才是第一资源”发展理念,高度重视人才管理工作,借助数字化手段实施人力资源管理转型升级。为此,集团于2020年全面开展人力资源数字化建设,并引入专业的人力资源数字化团队,在充分调研咨询的基础上对集团的人力资源数字化转型作出了全面统筹部署,以“战略贯穿”“场景重塑”“流程优化”“数据赋能”“员工体验”的五位一体模式开展人力资源数字化建设。


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-温州市工业与能源集团-


本文以温州市工业与能源集团的人力资源数字化转型项目的建设内容、成果与价值作为研究案例,希望通过本文的研究能为正处于人力资源数字化转型进程中的国有集团型企业提供具有借鉴意义的理论和方法。

一、建设背景

国企人力资源管理现状和挑战

   根据相关调研数据显示,国有企业人力资源管理现状主要呈现出三方面的特点。第一,传统的人力资源管理模式仍然在许多国有企业中占主导地位,许多国有企业中人力资源管理工作仅限于传统的人事管理初始阶段,这种模式以行政管理为核心和线下管理方式为主,缺乏一定的灵活性和便捷性,相关人员事务性工作压力大,体验较低;第二,国有企业组织结构设置普遍较多,大多数国有企业有较多一级、二级、三级子公司,组织结构复杂、业务类型多样,对企业的人力资源管理和管控造成一定的难度;第三,国有企业在信息技术应用和数字化工具的使用方面仍然相对滞后,人力资源管理过程中存在信息流通不畅、业务协同困难等挑战。图片

温州市工业与能源集团人力资源数字化转型的背景和诉求

人才是企业发展的第一资源。温州市工业与能源集团领导班子高度重视人才工作,希望借助数字化技术促进人事人才工作模式升级。人力资源部在与宏服咨询团队在充分的沟通、调研和诊断后,发现温州市工业与能源集团核心的人事业务主要依靠线下流程进行办理,相关人员体验和效率较低,人力资源的信息体系不能完全涵盖人力资源全生命周期的“选用育留”业务需要,且缺乏人力资源业务和流程的统一规划;同时人力资源各个业务模块之间相对独立、流程割裂,无法实现数据的互联互通,通常一个模块的管理需要相关人员来回操作,信息无法及时更新,出错率高;基础的事务性工作例如报表分析、干部考核、薪酬核算等较大程度地占据了人事工作者的主要精力,人员成本较高,无法达到降本增效的目的。

在此背景下,温州市工业与能源集团与宏服咨询深入交流后明确了集团的核心诉求,主要表现在以下四个方面:

(1)充分利用数字化、智能化技术,将人才管理与数智化合二为一构建企业核心竞争力,打造围绕员工全生命周期的人力资源管理系统,打通人力资源业务流程闭环,提升集团人力资源效能;

(2)集团底下分子公司众多,按照集团管控的要求对下属分子公司以及领导班子的核心信息和数据做出可视化分析模型,包含组织人力资源总量分布、人才队伍结构、人力资本效能和领导班子人员现状等多维度数据,帮助集团领导及人力资源部门及时掌握人力资源存量状况,辅助集团领导开展人力资源相关决策;

(3)以集团干部考核机制为核心,完善数字化干部考核评价机制,谋求干部全面发展,提升人才效能;

(4)打造人力资源共享服务中心平台,实现薪酬福利核算与发放、员工关系管理、劳动合同管理等核心人事工作的规范性和标准化,使分散的职能模块服务转变为面向员工和业务管理者一站式人力资源服务,提升员工的参与度和满意度。

二、建设目标和规划

建设目标

温州市工业与能源集团以对标一流企业人力资源数字化的建设标准,立足于提升战略支撑的高度、业务运行的效度、人力专业的精度和员工体验的温度为核心目标打造人力资源数字化建设之旅。首先是引入现代一流企业正在实践的人力资源三支柱理念,并结合行业的特点和集团的实际管理要求,建立数字化人力资源共享服务中心平台,并通过以下三个层面的结合,使整个人力资源管理体系更有效地服务于集团战略。

【集团战略层面】:建立与战略制定、组织运营等相关的数据模型,提供实时、准确的人力资源数据分析,实现数据对数字化决策的高效支撑,用数据驱动业务发展。

【HR业务层面】:将核心人事业务纳入线上管理,提高信息和数据的规范和准确性,保障人力资源业务的合规性和安全性,拉通各个环节和角色的协同,实现端到端的业务流程管理,降低人力资源管理中的人力成本,同时大大提高工作效率。

【员工服务层面】:通过集团整体的人力资源数字化转型,培养员工的数字化心智、渲染数字化共识,形成数字化管理的文化氛围。同时通过数字化的人力共享服务和便捷的自助方式能够帮助员工更快地解决实际问题,更好地提升员工体验。


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建设规划

在集团“十四五”战略规划以及数字化转型谋篇布局下,温州市工业与能源集团在人力资源数字化的建设规划工作分为两步走,第一步,重梳理,先对集团相关的战略文件及管理制度进行全面解读,充分摸清组织现状;第二步,诊断先行,全局规划,通过咨询团队帮助集团理清转型思路,明确转型诉求。最终在战略层面和战术层面制定了详细可落地的人力资源数字化转型的中长期阶段规划,理清不同角色和不同阶段的目标定位和建设内容,为数字化转型指明了方向。


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建设历程

按照统筹推进的思路和项目管理规范要求,温州市工业与能源集团人力资源数字化建设项目共包含三期建设内容:

一期:温州市工业与能源集团于2020年4月启动人力资源数字化建设,于2020年12月完成一期建设,一期项目主要包含组织管理、人员管理、干部管理、薪资管理、报表管理、OA系统集成等建设内容,以达到规范人力数据、实现核心人力管理、初步满足集团管控需求的目标。

二期:在夯实人力资源基础数据的基础上,温州市工业与能源集团于2021年5月至7月完成二期建设。二期项目主要包含在线考核业务、自助服务、决策支持平台和招聘平台,通过人力资源数字化的两期建设,夯实人事人才工作基础,打造了人力资源管理全景数字化平台。同时,在具体的人才创新管理方式上,也通过建立人才引进一体化平台,规范人才招聘工作和提升雇主形象,拓宽了人才招聘的渠道;在关键人才管理方面,利用数字化手段建立人才评价模型,实现了对关键干部能力素质的科学评价。

三期:在温州市工业与能源集团人力资源数字化转型的顶层设计和分阶段规划牵引下,集团于2022年6月开始建设以共享服务、深化应用为主要目标的三期建设,三期建设历时半年,将二期建设的干部考核拓展为集团全员的目标绩效考核,重新规划数据标准和业务流程标准,实现了人力资源业务的全链路闭环拉通和管理。同时建立以共享服务为核心的人力资源管理系统,打造组织画像和干部画像,打通数据壁垒,实现从数据到数治的转型,全面提升集团人力资源数字化水平,提升人力资源效能,为业务和战略全面赋能。


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建设成果

(1)组织和员工管理

为夯实人力资源基础数据,提升数据质量,夯实人力资源业务和数据决策的基础保障。人力资源数字化建设进一步帮助集团摸清了组织和岗位“家底”,共建立了10+个一级单位组织架构,570+个岗位类型,实现组织机构数据标准和规范。员工管理模块,集团通过数字化建设建立了兼顾行业特点和业务特色的人才指标库,共设计了30+个人员信息子集,建立了470+个指标,常用查询和统计30+项等,基本涵盖了员工全生命周期的人事信息,满足了人力资源部门的要求;同时设计了230+个人事信息标准代码项,极大地规范了人事信息数据,为人员管理和统计分析奠定了基础。

(2)人事业务协同

   按照集团统一规划,建立围绕员工全生命周期的线上化业务闭环,打通业务流程堵点、断点,以高效的系统流程替代原有的管理模式,革新人力资源管理工作方式。同时保证异动数据的及时性和准确性,实现人事数据的“动态更新”,从而提升业务办理精确性和效率。系统中共上线流程50+个,主要涉及入职、合同签订、转正、培训、公出、考勤、薪资、离职、退休等业务,实现了员工全生命周期的流程闭环,极大地提高了人与人、人与事之间的协同效率;上线试运行一个月流程发起447条、流程参与节点约2410个、系统日均活跃120余人次。其中,有27.82%的流程在非工作时间通过移动端申请,为用户的流程申请及审批提供了极大的便利。


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(3)薪资管理

集团型企业往往业务板块复杂、子公司和人员众多,不同部门、不同职级的薪资计算规则和薪资结构均存在差异,且薪资核算需要关联其他人事业务数据,整体薪资管理存在较多痛点。在推进数字化建设的过程中,温州市工业与能源集团按照总体设计的思路,设置了集团一级薪资科目、二级单位二级薪资科目和基本的计算规则,初步达到了集团的薪资总额管控;同时规范薪酬科目、统一薪酬账套和统计口径,根据人员性质、单位类别,设计了薪资调整流程和30+类薪资发放规则,建立人事前端业务和薪酬后端处理的业务协同机制,实现了薪资的统一发放与汇总报表,同时员工可通过PC端加移动端的形式自助查看个人薪资明细、申请异议等,极大地提升了员工的满意度。


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(4)干部考核

为进一步全面准确评价干部、科学精准选人用人、提升领导干部考核工作的精细度,建立数字化干部考核评价机制。本次数字化建设将干部考核的数字化也作为重中之重。在考核工作开展之前,人力资源部根据系统流程进行项目配置,并导出二维码用于测试和正式使用。在考核大会现场,工作人员仅需将二维码分发给评分人,评分人拿到对于二维码后用手机扫一扫+指尖点一点即可轻松完成投票。评分完成后,系统后台自动根据评估关系和统计规则瞬出具分项、分票的详细统计分析报告。同时,还能为每位评价对象出具图文并茂的个人反馈报告,帮助评价对象了解自己的强弱项,为后续的培训和改进措施、管理建议提供针对性辅助意见,真正做到干部管理的闭环。


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(5)招聘管理

为进一步将招聘流程规范化,充分整合岗位资源,发挥雇主品牌效益,温州市工业与能源集团积极建立PC端和移动端招聘双渠道,提升应聘者吸引力和服务体验。同时建立优质候选人人才库,在招聘过程中的不同节点支持不断积累优质候选人,通过将简历添加标签移送至人才库,后期可对集团的人才库进行持续运营,为今后集团选人用人、快速获取人才做好辅助支持作用,进一步提升招聘效能。


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(6)组织和人才画像

为了打造卓有成效的人才梯队,明确人才的标准,温州市工业与能源集团将人员的基本信息、人才标签、履历情况、年度考核、培训情况等信息通过数字化方式刻画了人才画像,直观体现人才的能力素质要求,辅助集团领导选人用人。


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同时,温州市工业与能源集团也打造了专属于组织的数字化画像,通过对温州市工业与能源集团的领导班子详细概况、人才总量和结构、关键人才分布、薪酬结构、高绩效人才分布等现状进行建模,运用数据分析,以可视化看板直观展现集团相关的组织和人员概况,辅助集团领导进行决策,从而提升管理的精益化、智能化。


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(7)人力资源共享服务中心

集团人力资源共享服务中心是为实现领导、部门负责人、员工、HR管理者等不同角色的需求而制定的个性化共享服务。通过人力资源共享服务中心的打造满足了员工多样化的服务诉求,员工可通过平台及时查看企业文化、管理制度、考勤信息和个人信息等,并能够在线办理业务,提升了员工的服务体验。同时实现高效、协同办公,让人力资源工作者有更多的时间思考人才管理机制等问题,推动传统人力资源从业者向战略性人力资源管理者转型。


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(8)人力资源数据分析

本次数字化建设在人力资源共享服务平台基础上,温州市工业与能源集团也建立了专门服务于集团领导的人力资源决策支持大屏,利用BI工具和数据建模,实现人力资源精细化运营和管理。人力资源数据分析平台的搭建,将集团的各项人才指标形成看板(人才总量、人才结构分析、人才流动率和流动趋势、薪酬结构、人均薪酬等),以图表方式直观地呈现出来,为人才工作的战略决策提供了精准的现状描述和诊断意见,进一步推动集团人力资源管理向人力资本和人才管理的转型。


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(9)目标绩效管理

为规范集团绩效管理工作,温州市工业与能源集团从下属单位领导班子的绩效考核开始,打造以目标管理为导向的绩效考核全链路闭环管理流程,先进行试点后再根据实际推进情况逐步推广至全集团,以达成分步骤、有计划的全员绩效管理开展模式。系统内可将集团目标分解到下属公司、部门和员工,同时提供管理看板,让管理者轻松了解组织、团队和个人目标完成情况和排名情况,以此打造高绩效人才组织。


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建设总结

温州市工业与能源集团高度重视人力资源管理数字化转型,通过本次人力资源管理数字化,进一步优化人力资源管理的流程,革新人力资源管理新理念、推动相关制度体系高效落地,有效提升人力资源管理效率和管理水平,进一步推动集团高质量转型发展。

未来,温州市工业与能源集团将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深度贯彻实施新时代人才强国战略。一方面,立于数字化时代前沿,以数字化助力,审视数字化转型发展的趋势与策略;另一方面,借鉴一流企业的人才管理理念,探索数字化时代下的『人力资源全新竞争力构建』与『核心人才激励和管理体系』的双维度发展,充分释放人力资源数字化对集团人才高地塑造的价值,帮助温州市工业与能源集团持续做强做优做大,为中国式现代化的道路贡献一流现代新国企的强大力量。