新时代下，新一轮科技革命和产业变革带来的新陈代谢和激烈竞争前所未有。伴随新冠疫情、人口红利式微等“黑天鹅”事件的不断催生与信息化、数字化技术在人力资源管理领域的广泛普及，各大国有企业纷纷探索建立人力资源共享服务，推动人力资源管理规模化、标准化、信息化，从而实现更高的管理价值。

作为【科学制定23年人力资源数字化规划】主题直播的系列延展，宏服咨询联合浙江省国有企业HR联盟持续推出【HR的数字化转型课】系列课程，并邀请到宏服咨询解决方案中心总监、高级工程师/高级经济师李雄先生主讲。

2023年1月12日，HR数字化转型课第四期【解码HRSSC——共享服务背后的体制机制转型】推出。一方面对共享服务中心在推行过程中的关键方法论及建设思路进行解读分析；另一方面阐述共享服务建设对人力资源体制机制转型发展的促进价值，为加速实现人力资源数字化转型的国有企业提供思维蓝本。

一、中国企业人力资源共享探索

基于第三方咨询机构在2020年公布的《中国地区领先企业人力资源共享服务的调研报告》，实际上伴随HRSSC的建设势头上涨，2015 年开始，人力资源共享服务在国内形成第一次“共享潮”。而在 2018-2019 年，伴随着企业人力资源转型的浪潮以及人力资源技术的快速突破与发展，第二次“共享潮”悄然来袭，并有持续递增的趋势。

01 中国企业人力资源共享服务中心建设现状

基于目前国内“共享服务中心职能整体上仍以基础人事服务为主“的现状，我们认为在推行人力资源共享服务中心建设过程中依然存在四方面问题。建设问题一：对标最佳实践，当前四类工作角色（即战略合作伙伴、管理专家、变革推动者、员工激励者）时间分配存在明显差距。建设问题二：在事务性工作中投入的时间过多。越靠近战略性的HR工作重要性与有效性的差异越大。建设问题三：合规全法性方面投入时间多，相对谨慎。建设问题四：战略性、体系设计工作投入不足，HR价值输出与服务对象期望存在差距。

从建设内容角度出发，如图所示，人力资源共享服务中心职能排名第一位的是入转调离手续办理等，其次是劳动合同签订、保存与管理等......，总结来说，当前企业人力资源共享服务中心的主要建设内容仍聚焦于处理员工事务性工作。

02 中国企业人力资源共享探索

根据【第六届中国人力资源共享服务中心调研报告】显示：近年来我国各企业HRSSC效率的整体提升情况主要集中在5-15%这一区间。相较于2018年的调研结果，2020年的整体效率提升在10%及以上的 HRSSC 占比都有小幅上升。也就是说，人力资源共享服务概念愈加落地，HRSSC所带来的效率提升愈加为中国企业所认可。

伴随近几年AI、大数据、云计算等技术的不断发展与共享服务概念的不断深入，愈来愈多的中国企业转向共享服务模式的进一步探索。基于调研结果，人力资源共享服务中心的前十大建设目标可总结为降低运营成本，推动人力资源数字化转型等内容。而这十大目标又可被总体归纳为降本增效、推动转型、加强管控、提升员工体验共4类内容。

03 人力资源共享服务中心发展方向

随着中国市场人力资源成熟度的不断提升，人力资源三支柱模式在国内企业有了广泛而深入的实践，不少企业已对共享服务中心的建设发展进行了畅想与探索。总结来说，我们可将人力资源共享服务的发展模式分为三个阶段，即1.0、2.0、3.0，具体内容如图所示。

二、共享服务背后的体制机制原理

人力资源共享服务中心的建设离不开背后体制机制原理的探索，即人力资源三支柱模型——将其原有的管理模式进行变革，将人力资源部重新划分为三大支柱：即由COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）三类角色构成的人力资源体系。

01 人力资源三支柱模型剖析

专家中心（COE）：COE的本质是HR的战略指挥部，指挥着全企业的人力资源工作。在COE部门的从业者都是人力资源的领域专家，熟练地掌握人力资源领域的专业技能，帮助企业制定人力资源战略规划，统筹管理整个企业的政策流程、组织变革等，并为HRBP服务业务提供技术支持。——【设计者，管控者、咨询专家】

人力资源业务伙伴（HRBP）：HRBP的本质是安插在各个业务部门内部的战略合作伙伴，其利用自身专业的人力资源知识与技能，深入到一线业务部门，既能为各业务部门提供咨询服务和解决方案（如团队、人才管理等工作），传递企业文化核心价值观，进一步帮助业务团队搭建高素质、可经受高难挑战的HR队伍；又可监督并评估HR流程与业务形态匹配度，支持企业决策，进一步提升员工体验。——【战略伙伴、解决方案集成者、HR流程执行者、员工关系管理者、】

共享服务中心（SSC）：其本质是集中各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作，并统一处理的人力资源服务共享平台。它既是标准化服务的提供者，负责解答员工对于基础人事的咨询；它又能研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。SSC通过合并、集成式的服务与标准化的流程，使企业的人力资源工作实现标准统一，最终帮助企业实规模经济，降低成本。

02  三支柱与人力资源六大模块的分工区别

传统模式下的人力资源部通常依照职能进行划分，譬如传统的六大模块：人力规划、招聘管理、薪酬福利、绩效管理、培训开发、员工关系。在这种划分方式下，人力资源各模块由其专业人员负责，他们可以将各自领域内的工作做到精细化，但也容易出现仅从自身角度出发考虑工作、各自为政的情况，进而在企业层面影响整体人力资源政策的执行和人力资源日常管理的效率。而在人力资源三支柱模式下，其在人力资源具体业务中的分工与传统模式略有不同。我们以招聘管理事务为例：

在具体流程分工中，作为专家中心的COE需统筹评估组织范围内的人才饱和量及人才增量，进一步衡量企业战略及业务体量，最终制订公司年度招聘计划、整合招聘渠道、设计招聘方法、优化招聘流程。作为业务伙伴的HRBP团队需同用人部门沟通确认招聘需求，并根据业务团队的业务特点拟定招聘岗位任职要求（上岗条件、任职要求、薪酬等），完成后续的协同面试工作，最终接收新录用人员。而共享服务中心（SSC）的业务专员则需要收集汇总来自HRBP团队的各岗位招聘需求，并发布招聘信息，完成后续简历初步筛选及面试安排等工作。

03  如何推动三支柱建设，实现共享服务模式转型？

实现共享服务模式的进一步转型发展，即推动人力资源三支柱建设，可提升全集团人力资源效能，使人力资源更好的服务一线业务，最终达成集团战略。但谋篇布局时需首要考量两方面内容：

（1）建设人力资源三支柱的前提条件是什么？

（2）如何实施人力资源共享服务的转型，即搭建三支柱体系？

问题一：建设人力资源三支柱的前提条件

【前提条件一】厘清集团管控方式

首要明确了解变革企业现有的管控方式、管控体系，厘清各层级管理权限及职责划分范畴。这决定了集团搭建人力资源三支柱或人力资源共享服务中心的工作重心。

【前提条件二】梳理组织及人员岗位体系

其次要考量人力资源组织及人员岗位体系现状如何？且是否完善？具体可延伸为人员结构和配比是否有待优化？岗位职责是否清晰？HR专业化队伍是推动人力资源共享服务机制的必要条件之一。

【前提条件三】梳理人力资源流程现状

考量梳理人力资源流程现状如何，运行是否顺畅？流程的环节及授权是否有进一步优化的空间与统一的可能？举例来说，若集团本部对子分公司的管控力度较弱，属于战略性管理或财务性投资，则各个企业间的业务流程差异性太大，而在这个过程中，我们更多致力于二级单位或重点模块、重点子分公司层级的流程共享，也可称其为多中心的共享服务。

【前提条件四】信息系统的支持

企业组织需进一步厘清信息系统在HR的应用如何？具体模块功能有无缺陷，未来有哪些优化完善点，与其他系统的互通兼容性怎样？且是否有IT人才队伍的支持？

【前提条件五】变革管理的心理准备和决心

人力资源共享服务绝不是搭建信息系统那样简单，其实际上是推动人力资源管理体制机制转型的整体过程。这考验着人力资源管理层对于共享服务中心的搭建有无心理准备，是否有一定的担忧，应如何化解？

问题二：如何解决三支柱的协作问题？

人力资源三支柱间的各类角色由于所处位置、立场不同，其目标、关注的重点、认知存在差异性。在实际工作过程中会出现相互协同较弱、整体合力降低的负面影响，解决三支柱协作问题，可以更大程度地促进共享服务机制转型。

（1）目标一致，价值驱动

【定期会议沟通目标完成情况】以年度、季度为时间节点，定期开展三支柱共同参与的复盘会议，在会议上明确人力资源在当前阶段需完成的主要目标。针对不同的项目，若项目之间存在一定的冲突，则对项目进度做好盘，并结合企业实际情况及时进行统筹安排。

【关注“腰部力量”，确保目标落地】针对规模较大的企业，三支柱各角色不仅在集团层面要达成共识，更需要重视“腰部力量”。在实际推动过程中，不仅要在集团层面达成共识，就当前的目标、遇到的问题、挑战，定期与各个业务单元、分子公司的中层干部开展访谈，共同探讨，确保变革方案的实际落地。

【提升三支柱在各流程的参与度，减少信息差】三支柱各角色在部分内部项目设立时，参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来。充分的、全流程的参与能够有效确保各角色之间信息的一致，有利于目标的统一与对齐。

（2）培养通才，专人专岗处理

【培养具备复合能力的人才】培养具备复合型能力的人才，在三支柱推进的过程中非常重要。具备的能力包括问题诊断的能力、数字化的能力、沟通协调能力、设计思维能力以及若干专业技能。SSC 内也要设置诸如：产品经理、项目经理等综合型岗位角色，专人专岗处理协作问题；BP要从COE中来，COE也要从BP中来、到BP中去。

（3）打造更灵活的协作机制

【跳出固有的角色框架与本职工作】跳出固有的角色框架与本职工作，从不同岗位的视角来看待问题、分析问题：针对需要多个角色共同合力解决的问题，可以就该问题形成议题，在企业内组成虚拟团队，从三支柱中抽调出不同的角色参与进来，各尽所长，以“解决问题”为导向通力合作，从而进一步打破部门墙。

【设计内部活水计划】鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从而更好地打组合拳。开展专项培训，提升“过弱”支柱的专业水平。

三、数字化共享服务设计

适合纳入HRSSC（共享服务中心）的工作往往具备交易量大、事务性、易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理等特性。不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作。从发展阶段的角度分析，我们可设计实现以下内容的数字化共享，具体内容如图：

01 数据共享：实现数据标准化

在数字化共享服务设计的过程中，最基础的就是数据共享。首先要建设企业人力资源主数据，实现人力资源数据的完整性、有效性、一致性、规范性、开放性和共享性管理，为数据治理工作打下坚实的基础、为数据资产提供规范有效依据。

02 服务共享：分角色打造门户

在服务共享的设计思路中，关注公司领导、HR、经理、员工等不同角色的管理诉求，实现分角色的推进设计非常重要。其设计需面向业务、赋能管理、支撑战略，实现业务运营和人力资源的深度融合，为企业高管、HR/BP、团队leader、员工全面赋能，助推企业人力资源降本增效。

03 流程共享：流程标准化设计思路

梳理流程标准化的设计思路，需要根据集团总部的战略和目标，明确共享服务的组织、服务内容、角色和任务划分，拉通梳理不同流程在不同业务中的关键节点。所以流程范围会涉及到人事业务、薪酬福利、报表、员工服务、员工关怀设计等。

以入职为例：优化员工入职体验，打通第三方相关系统数据，统一身份管理，实施线上业务办理，最终实现极速入职。

04  共享服务机制转型

从传统职能式的分散管理到集中共享再到共享集约，随着共享服务模式的持续优化，共享服务中心的处理效率不断提升，助力企业实现卓越运营。

我们以薪酬管理为例，集团归属下有不同的业务单元或分子公司，在集中共享机制下，可将不同业务单元中的薪酬小组集中抽离，并将其统一放置在实体机构中，实现薪酬的集中核算。而在集约共享机制下，实现对归属于不同的业务板块的业务单元的集中化、流程化、标准化管理，进一步提升工作效率（例如将2个业务板块的6个薪酬小组缩减至2个，统筹薪酬体系。）

四、共享服务中心价值分析

01 推动人力资源体制机制改革，提升全集团人力资源效能

人力资源共享服务模式的构建，推动人力资源职能转型、人力资源机制体制改革，最终为业务赋能，推动业务团队高效的达成企业战略目标。

（1）促使企业由事务处理转型，向业务提供价值服务

将人事系统管理、数据管理、统计分析报告作为HRSSC的主要服务内容，在兼顾基础服务的同时，拓展专业服务范围，拔高人力共享服务中心的定位。

（2）提升HR工作效能，提高企业人力资源运营水平

通过流程的持续精进，借助数字化技术实现对流程的重构与标准化，进而提升共享服务中心的员工工作效率、工作满意感，从而实现降本增效、提高人力资源持续运营水平。

（3）聚焦员工差异化视角，提升多角色用户的使用体验

聚焦三类用户视角，构建组织、员工画像，结合数据分析、员工自助等功能支持差异化服务诉求，帮助企业实现“一图在手，人才信息尽掌握；一表在手，数据分析辅决策”，打造差异化的服务旅程。

02 打造人力资源管理的三支柱体系，全面赋能业务发展

人力资源的共享服务，其本质是要打造人力资源管理的三支柱体系，它的核心价值在于“服务集团战略发展、服务人事效率提升、服务员工满意度”，通过构建HRSSC，可以有效整合各业务单元的需求，重新定位人力资源管理，优化业务流程、提升管理效率，降低运营成本、提供优质服务，最终，通过HRBP（业务合作伙伴体系/政委体系），真正起到为集团业务发展全面赋能的作用。