随着大数据、云计算、人工智能等新兴技术的发展，以及信息化建设的不断推进，我国国有企业信息化工作，在经历了大规模建设、深化应用阶段之后，正在按照深度融合、创新应用的数字化转型方向发展。加快建设“数字企业”，推动国有企业向“数智企业”迈进，将数字化转型作为改造提升传统产业、培育发展新动能的重要手段，已成为国有企业的发展共识。在新的历史方位下，国有企业坚积极布局数字化转型，把握数字经济发展机遇，加速提升企业创新能力，实现产业数字化和管理数字化的全面升级。

在这一背景下，企业的管理模式，尤其是人力资源管理模式受到了更广泛的关注。习总书记在二十大会议报告中强调：“人才是第一资源、创新是第一动力，应持续深入人才强国战略、创新驱动发展战略，开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势。”国有企业的数字化转型急需人力资源和关键技术支撑，同时对人力资源从业者也提出了更高的要求，人力资源管理将与企业战略协同一体，人力资源的数字化转型将为企业数字化转型注入源源不断的活力。

随着人力资源数字化行业的发展和数字技术长足进步，新的人力资源理、产品层出不穷，许多人力资源管理人员面对这些应接不暇的新理论、产品，以为只要买了新产品、用了新概念就是进行了人力资源的数字化转型，这便导致企业在人力资源数字化转型中走了弯路。

那么，2023年国企的人力资源数字化转型应该如何开展呢？

伴随社会环境变迁与数字技术变革的双重压力，传统化思维已无法解决数字化改革的问题，数字化改革与转型发展的首要问题是确立数字化思维，实现思维突破。

1、树立数字化思维

数字化思维的建立，需要打破人们思维认识上的天花板。通过对场景思维、数据思维、算法思维、产品思维共四类思维的思考整合，最终实现从“管理思维”向“用户思维”的发展转变。

场景思维：国有企业在数字化转型发展中需提炼核心需求，即启用数字化科技需要解决哪些痛点问题，最终达成怎样的价值目的。

数据思维：对信息数据进行挖掘分析，进一步转化为经营工具、分析工具、管理工具，进而为提高组织效能和经营效益提供价值。

算法思维：基于管理场景和目的，挖掘建立数据之间的关系并发现规律。

产品思维：所有软件和智能化工具最终为管理场景问题解决和价值目的服务，了解其和内在机理和管理机制设计成为数字化转型发展的关键。

2、明确人力资源数字化的本质与趋势

人力资源数字化转型的本质，是运用数据化技术，更紧密地连接“战略、组织和人”，升级迭代组织的战略执行力。通过数据驱动真正发挥数据价值，确保业务数字化的有效落地并反哺企业战略的持续达成，最终实现人力资源工作的具象化转变：

服务对象转变：从“赋能HR”向“赋能各层级组织的管理者”转变；核心目标转变：从“HR日常管理”向“助力管理者带队打仗”转变；平台支持转变：从“HR操作线上化”向面向用户的“管理场景端到端打通”的转变。

在实现思维转变向转型驱动力寻求破局的数字化转型探索中，离不开企业领导者对数字化领导力、管理成熟度、人力资源管控，管理成本和收益、数字化人才队伍共五大维度的思索与考量。从长远来看，对上述五大维度的模型塑造成为国有企业实现数字化转型能力突破的关键动能之一。

1、构建数字化领导力

构建全面进化的数字化领导力是明晰人力资源数字化转型方向的重要保障，其包含顶层思维、数智创领、场景突破、组织数造、颠覆常规等领导力维度（From普华永道）。

对于企业领导者而言，意味着愈加需要聚焦围绕企业创造价值、提供服务的核心场景，同时充分关注组织的同步转变，在组织模式、人才结构等方面积极创新探索，追求颠覆性的变化和创造，实现对组织、运营以及业务发展的重构。

2、评估、提升管理成熟度

基于管理层级角度，人力资源管理可大致分为战略管理、职能管理、事务型管理，而受制于自身业务条线规划等经营因素与人力资源数字化管理水平等发展因素。不同企业组织的管理层级占比也不尽相同。如何降低人力资源事务性管理占比，提升战略管理与职能管理的价值与投入是实现人力资源数字化转型突破的关键能力之一。

3、提升人力资源管控能力

伴随数字化发展思维的愈加成熟完善，提升、加强集团自上而下的人力资源管控、推动人力资源管控体系设计成为数字化转型能力提升的又一重大方向。对于产业布局深化、业务条线众多、下属单位众多的国有企业而言，由于不同子公司的战略地位、业务相关性等方面的不同，集团总部所选择的管控模式会有所区别。

从大方向来看，集团人力资源管控模式可以分为三类：操作管理中心、政策监控中心、顾问服务中心，分别对应操作型管控模式、战略管理型管控模式、财务管理型管控模式。因此人力资源管控体系设计需要遵循以下四条原则：明确不同子公司的人力资源管控模式、明确总部与下属业务单元权责划分、设计管控流程与制度、建立统一化的人力资源信息系统，最终实现集团人力资源管控能力的显著提升。

4、平衡管理成本和收益

作为人力资源数字化转型准备工作的核心保障，数字化投入、管理成本、产出效益是企业领导者需要思索平衡的重要问题。

数字化投入：企业组织需建立人力资源管理成本弹性分析与控制体系，定期分析和反馈数字化预算投入与项目组资源分配的执行情况。

管理成本：企业组织需构建HR专业化队伍，以效率为核心降低管理成本。同时关注人力资源一体化程度。

效益：其作为衡量企业组织各方面资源投入价值的唯一因素，企业管理者需持续关注人力资源效率、生产力提升、员工体验、业务促进、队伍活力等效益维度。

5、打造数字化人才队伍

作为人力资源数字化建设的核心力量与决定性要素之一，打造数字化人才队伍，进一步提升队伍规模与能力水平，是国有企业实现数字化转型能力突破提升的关键一环。

一方面，企业组织应结合自身发展需要，明晰发掘数字化人才队伍具备的能力：数字化应用能力、实施能力、咨询能力和管理能力等，明晰技术与业务并重视角，打造“技术+业务”并重的复合型人才。另一方面，企业需确立以人为本的人才机制，构建人才赋能文化，培养员工主人翁意识，推动数字化转型的能动性和创造性。

作为推动人力资源数字化转型发展的又一重要角色，HR在人力资源数字化转型布局中发挥着强大的推动作用，在人力资源数字化转型浪潮中被赋予了新的期望和价值，HR愈加成为实现成功转型的重要突破点之一。

1、关注点转变

在HR数字化转型三大方向（即降本增效、提升体验、数字化决策）的推动引导下，被事务性工作缠绕的HR需要从被动关注的业务工作脱离出来，着眼于企业战略、组织机制、人效分析、数据赋能等诸多要素中来。

2、明确能力抓手

在企业通过HR数字化转型来进行破局的过程中，需要明确HR具备什么样的能力才能达成人力资源数字化转型的正向循环。

批判性思维：拥有批判性思维的能力，甄别信息，独立思考，发现机遇，抓住时机，迎难而上

思维创新：打破固定思维模式，主动跳出舒适圈，激发潜能

数字思维和能力：抓取、分析数据，并依据数据和技术来解决问题，影响策略的能力

数字资源：线上学知识，线下练实务，培养数字化思维和能力

赋能业务团队：站在业务视角思考人力资源管理的目标、策略，做好BP的角色

洞见和判断力：HR必须能够产生有竞争性的洞见和判断力，并能够影响业务，要掌握新的技能和方法，比如数据分析、人才测评等

3、实现角色转换

伴随HR队伍能力的不断提升，其角色在人力资源数字化建设工作中的角色也随即发生改变。

企业人力资源数字化转型升级的布道者：HR能够从公司整体数字化转型的视角出发，清晰的理解数字化转型中的企业战略、业务设计、组织重塑。

企业组织重塑和管理机制变革的推动者：HR愈加成为企业人力资源转型战略落地的主导角色，可承接引导对组织形态和管理机制的重塑，对传统组织设计中看似稳定的架构进行调整，使之变得更为敏捷。

企业数字化人才队伍培养机制的缔造者：HR可引导建立企业数字化队伍的选拔和培养机制，打造数字化人才人才队伍。在人才培养的机制和培养选拔的具体举措上投入精力。

在确定通过人力资源数字化转型促进组织全面数字化转型发展的企业战略后，企业需制定企业数字化转型战略，加快企业数字化转型设施建设，促使人力资源管理模式与业务价值体系的进一步优化与创新。

1、诊断人力资源管理现状

在开展数字化转型之前，企业首先需要清晰认识当前人力资源管理功能和业务的现实基础并开展内部评估，正确诊断企业自身的人力资源管理成熟度与信息化匹配度，进一步探究数字化转型的潜在模式和实施路径。

2、探索人力资源数字化转型路径

在完成对企业人力资源发展现状的充足分析后，企业需进一步明晰人力资源数字化战略意图，构建人力资源数字化转型的顶层规划，拉通实际业务中的堵点、痛点，建立端到端的流程，进一步明晰人力资源数字化发展的分阶段规划。

3、选择专业的合作伙伴

除依托科技部门进行数字化转型外，国有企业选择与专业的科技企业合作，结合企业人力管理痛点提出专业指导咨询意见，量身定制管理咨询方案，围绕现有基础优化人力资源数字化管理模式。而在人力资源数字化系统选型过程中，需关注以下五大要素：

（1）HR赛道的专业厂商

一方面，人力资源系统产品作为专业软件科技企业核心竞争优势，在产品稳定性、聚焦性、安全性、拓展性上已经受了时间及市场的双重考验，其专业性数字工具能够帮助企业快速推进人力资源管理数字化转型，足以支撑人力资源数字化转型发展需求。

另一方面，经过数十余年HR赛道的发展考验，专业科技企业已完成人力资源管理知识体系搭建及专业的研发及实施团队打造，进一步保证了企事业单位数字化转型长期规划的实施落地。

（2）本地化团队规模

在深切关联企业发展的To B且纯理性的市场中，标准化的人力资源系统并不适用于人力资源管理诉求与发展，场景化、产品化的系统开发能力是国有企事业单位在系统选型中愈加重视的问题。

对于专业科技企业来讲,在各地区成立本地化服务团队是业务发展战略的重要一环。而对国有企事业单位而言，一方面，由于人力资源系统涉猎安全性、保密性、稳定性的重要保障，难免会遇到各种各样的问题，具有完备规模的本地化团队保证了售后服务的相应处理；另一方面，本地化服务团队规模及响应速度直接关联到企业个性化的开发调整需求是否可以得到快速满足。

（3）成功案例＆品牌效应

作为深耕人力资源行业多年的专业软件科技企业，对其成功落地案例及企业品牌等资质的深切关注，是对其企业口碑、产品成熟度、产品适配度、用户体验、客户评价等选型要素的初次考察。在人力资源系统选型评估中，应该选择那些资质齐全，产品已经被成熟运用，且已有过一定数量的成功落地案例的科技企业供应商。

（4）管理咨询能力

衡量一家科技企业供应商的服务水平不止于人力资源系统产品的交付与研发能力，更应包括专业的管理咨询服务能力。作为深耕行业多年，拥有众多成功案例落地经验的专业厂商，在持续推进产品迭代发展的同时，结合企业的人力管理痛点提出专业的指导咨询意见，为用户量身定制管理咨询方案。

好的科技企业供应商，是能够结合企业的战略定位、管理诉求、人事痛点等提出专业的指导咨询意见的，并给出建设性规划，以帮助客户实现人力资源数字化转型，同时可以真正将软件服务和人力资源管理咨询完美地结合在一起。

（5）符合自身实际需求

在人力资源产品市场中，eHR、HCM、HR SaaS、DHR等名称让人眼花缭乱，其本质都是针对企业人力资源的管理系统，由于每个厂商产品功能及相关理念与目标客户群体的不同所产生的不同概念。

在人力资源系统选型的过程中，国有企事业单位需不断探索自身业务特性并做好长期目标规划，通过上述因素考察，最终选择与自身实际需求适配度最高的产品与厂商。

结语

通过和300+国企客户的人力资源数字化转型合作积累，2023年宏服咨询推出全新的国企人力资源数字化转型解决方案，包含数字化咨询与七大产品体系。通过业务场景数字化，赋能企业经理层、BP、员工；以数据驱动为核心，支撑企业高层和HRCOE做出更好的决策；践行用户体验至上，助力个体从任务工具型向价值共创型转型。通过人力资源数智化咨询+数字化落地能力，促进业务运营和人才管理的深度融合，增强组织韧性，激活人才潜力，助推业绩增长。

数字化咨询：以用户、产品、数据、技术、成本、管控为核心，开展人力资源管理现状和问题诊断  、人力资源数字化成熟度评估  、人力资源数字化蓝图规划  、人力资源数字化数据标准化设计  、人力资源数字化流程标准化设计 、人力资源数字化管理制度体系设计等咨询内容。

七大产品体系：定位为业务运营和人才管理深度融合的一体化人力资源平台，专为HR领域打造低代码平台，帮助用户在人力资源新应用快速构建、流程管理和自动化等领域全面获得领先优势，加速人力资源数字化转型和运营创新。