2013年宁波轨道交通集团就上线了基础人事管理系统，实现了人事业务的部门级应用，特别是薪资的在线核算。但由于受项目定位和技术限制，当时并没有将人力资源系统上升到全员级平台层面，因此，数据的更新维护更多的是由HR手工进行操作，久而久之，数据不能及时维护、更新等问题比较突出。随着轨道线路的铺开，短短4-5年时间，人员规模从建设初期的400人跃升到了5000多人，规模的急剧扩大导致人力资源政策也紧跟着做了与时俱进的变革，基础信息管理的定位越来越跟不上全面管理的需要。

2019年6月，集团启动了新一轮的人力资源信息化建设，本轮建设引入了人力资源数字化咨询，由专业第三方咨询团队驻场提供业务咨询和规划服务。经过3个月的咨询工作，在业务诊断、人力资源数字化顶层设计、数据标准化和数据治理、业务流程标准化、关键业务设计、系统总体架构和设计方面，提出了针对性强、可落地执行的方案，出具了相应的成果物并通过了专家评审。

2019年11月，根据前期的咨询成果，集团对原有的人事系统进行了升级，在核心人力的基础上规划了人力资源共享服务中心，引入了PAAS架构的开发平台，将早期部门级应用提升到了全员级应用，重新规划数据标准和业务流程标准化，实现了核心人事、薪酬社保、人事异动、核心流程、人事报表的快速上线，同时定制开发了PC端和移动端两个办事服务门户。系统上线后，打通了数据流、业务流，实现了核心业务的在线化，有效赋能了各单位的人力资源管理。

2021年7月，随着咨询成果的逐步落地，集团上线了11大类总共237个流程，并且将早期在OA上相对孤立的流程全部迁移到人力资源共享服务中心平台，实现流程待办的门户推送，这些人力资源业务流程分别从业务预警确认、待办触发条件、流程表单、数据更新、业务系统等几个方面进行业务闭环设计，因此，流程的智能化程度得到了大幅的提升。随着流程的全面迁移上线和移动化，短短几个月时间，使用的流程节点数量达到十几万个，高峰期同时在线员工人数达到3000多人，员工的感知度和满意度迅速提升。

随着人力资源共享服务中心数字化平台的建设和员工满意度的提升，业务部门的数字化意识和获得感也随之提升，人力资源管理的精细化程度逐步提升，人力资源的数字化正由传统的模块化向业务场景进阶，实现手段也跳出了传统人事系统的范畴，借助和引入了微服务、云服务的技术手段。例如，针对干部的出国出境，开发了从出国备案、审批、证照借还、业务提醒，形成了针对出国境业务场景的解决方案；通过引入宏景云平台的最佳实践，快速对集团公司总部中层管理人员进行360的考核评估，为被评估者生成了评估报告，大大提升了该业务场景的工作效率，取得了令人满意的结果。

随着人力资源数字化咨询方案的全面落地和人力资源应用、数据治理的同步推进，集团的人力资源数据质量得到了大幅的提升。人力资源数字化的工作重心逐渐从关注工作效率转移到数据建模和决策支撑。在建设期内，人力资源大数据分析平台（领导看板）经过多次迭代，从1.0阶段逐步迭代到2.0阶段，从人才总量、人才分布、人才结构到薪酬分析、干部分析和关键人才分析。集团领导通过门户和移动端，能第一时间掌握集团人力资源运行状况，从数据分析诊断管理问题，提升了决策的效率和效度。后期，人力资源数据分析要从人力资源内部数据分析逐步转向业务量、业绩量、人均效能的综合分析。

2 集团人力资源数字化

3 人力资源数字化转型

众所周知，组织、岗位和员工信息是企业核心业务系统中员工信息的核心来源，如何让业务部门提升数据质量、保持完整准确、实时更新，是业界比较令人头疼的问题。本次宁波轨道交通人力资源数字化建设的特色成果之一，是通过技术和管理两个手段，建立了具有宁波轨道交通特色的人力资源数据治理模式。项目上线后，人力资源数据的完整性和准确性达到了95%以上，为人力资源大数据分析平台和其他核心业务系统提供了准确及时的人力资源数据。通过数据标准化和业务流程标准化咨询，建立了一套符合人力资源业务流程标准化要求的数据标准和信息体系，以流程驱动业务办理和数据的自动更新，实现不同人事场景下的数据协同更新机制；在此基础上，建立人力资源数据治理的管理、考核与组织保障机制，以管理手段保障数据治理的成效，督促二级单位及时办理人力资源相关业务，确保数据及时、准确更新。

通过流程标准化咨询，规范和统一了轨道集团各单位的流程业务，实现了从“业务预警”到“流程触发”、“表单设计”、“数据更新”、“业务协同”的业务流程闭环设计，提高了各单位的管理效率和用户的使用体验；同时，打通了OA、门户、移动端、业财一体化、财务等核心业务系统，实现了数据互通、业务协同，打破了各部门之间的信息壁垒。用户不需要手工填写HR系统中已有的信息，实现自动触发和自动化流程，提高了流程效率，流程结束后，可自动触发其他相关的业务。设计思路如下图所示：

人事、考勤、薪酬和报表，是人力资源部最为基础的几项工作，这些工作耗费了人事管理人员大量的工作精力。通过业务咨询+实施开发的模式，实现了人事、考勤、薪酬核算的标准化和在线化，利用核心人事的自定义报表功能，为集团和分子公司人事条线制作了不同场景的人事复杂报表、登记表、名册，极大地降低了人事部门的重复性劳动。原先通过层层上报的方式汇总数据，现在通过自定义报表，自动产生集团所需要的各类人事报表，降低了分子公司的事务性工作比重，利用数字化技术，更多地为分子公司的人事工作者进行赋能。截止目前，共完成人事业务预警60余个，各类统计分析120余项，普通员工花名册246张，定制花名册162张，定制各类人员登记表30余张。如下图所示：

本次宁波轨道交通人力资源数字化建设的亮点，是通过建立人力资源共享服务中心（SSC）平台，打破传统的部门级人事管理系统的理念和业务边界，将核心人事、HR业务流程、数据分析平台（HRBI）、集团一体化招聘平台、绩效考核等多个人力资源应用打通，弥补了核心人事在全员应用层面的不足，实现了多场景、跨系统的人力资源业务流程，充分释放了管理和服务的效能。通过BPM流程驱动数据更新、打通业务闭环，不仅提高了工作效率和员工满意度，实现人力资源从管理向服务的转变，更是为一线业务部门、分子公司的人力资源管理进行了有效的赋能，为集团今后的人力资源体制机制变革提供了坚持的技术支撑。

人力资源共享服务中心平台的引入，充分激活了原先相对封闭的人事业务流，极大的提升了员工的参与度和幸福感。据统计，光PC端人力资源共享门户平均每天登录次数达到330人次，高峰期手机移动端同时在线人数更是达到了3000余人，这些数据充分说明了共享服务的高粘性，也侧面反应了员工端需求的有效释放。

随着应用的深入推广和数据治理工作的有效推进，项目咨询团队利用第三方BI平台建立人力资源数据分析模型，并开发上线了领导数据分析看板（如下图所示），分别从人才总量、人才结构、人才流动、薪酬结构、薪酬水平、干部队伍等几个主题进行数据建模设计和大屏制作。通过搭建人力资源数据分析平台，使得集团高层对人才分布、人才流向、人力成本有了一个全方位的掌控，同时对集团关键人才和中层干部进行数据分析和穿透，使集团领导掌握关键人才的画像。经过数据治理，提升了集团领导对人力资源的感知度和穿透力，高质量的数据更好的辅助领导选人用人和战略决策。