浙江省人民医院

浙江省人民医院成立于1984年，是浙江省卫生健康委直属的大型综合性三级甲等医院，医院目前开放床位3000张，在职员工3589人，其中高级职称703人。2021年门急诊量、出院量和手术量分别达220.20万人次、12.54万人次和67709人次。近年来，医院各项事业保持健康快速发展，医院核心竞争力和品牌影响力不断提升，先后获得全国文明单位、全国平安医院、全国优质医疗服务示范医院、全国服务改善示范医院、全国管理创新医院等荣誉称号，在两轮全国三级公立医院绩效考核中分别排名第33名和第43名，位列A+序列。

建设背景和初衷

2019年浙江省人民医院在“现代医院管理创新与未来发展大会暨35周年”系列学术活动中，指出医院发展要永葆开放姿态和创新精神，丰富并完善现代医院管理制度实践和内涵，创造具有浙江特点、中国特色的现代医院管理品牌。

“以员工为核心”是浙江省人民医院建设发展的重要基点，在2019年末的三级甲等医院复评中浙江省人民医院更是对未来医院员工管理工作提出了要求，指出要不断地进行管理提升，积极运用信息化的手段，加强对质量、安全和管理的数据收集、状态监控和信息发布，把质量、安全、管理作为医院的核心工作，抓实、抓紧、抓好，最终达到进一步提升医院精细化、科学化管理的目的。

人力资源系统建设的目的

1. 强管理，提高组织人事部的工作效能

数字化医院建设是近几年国家发展的主要方向之一，医院作为高素质人才的聚集地，亟需进行人力资源管理数字化建设，借助现代信息技术，进行“互联网+人事”的改革，让人事工作者事务性工作中解脱出来，有更多的时间进行专业化、思考型工作，提升组织人事部工作效率与人事工作者的工作能力，有效减少人力成本与时间成本，提高组织人事部效能。

2. 破壁垒，提升人力资源相关信息准确性

随着现代化医院管理创新工作的持续开展，医院管理正逐步向规范化、精细化、科学化迈进。医院内部更以”强化部门协调联动 合力推动任务落实”为目标，在数字化改革中极力搭建各科室与职能部门相互沟通交流的平台，有效解决一线工作中存在的问题和需求。将人力资源管理系统与其他系统打通，打破系统间的信息壁垒，打通业务模块数据壁垒，使不同业务环节有效衔接，以业务流程驱动数据更新，实现与其他职能部门间信息互联互通与信息共享。

3. 深认同，强化员工对单位的满意度与归属感

医疗服务质量管理是医院管理的核心和基础，医院服务质量与医疗服务提供者密切相关。提升医院员工满意度，可以最大限度地调动员工工作主动性、积极性与创造性，进一步提升人力资本的价值，从而带动医院核心竞争力的提升。传统线下处理的方式需耗费员工大量时间办理，而通过系统线上流转，可快速实现审批，通过让信息多跑路，让员工少跑路，打通“最后一公里”，提升员工满意度；通过系统的员工关怀，对一些节假日慰问、员工生日祝福、消息提醒等，提升员工的归属感。

4. 助决策，赋能领导进行科学决策与管理

大数据与医疗服务的深度融合,有效提升了医院内部管理和运行效率,并助推智慧医疗、智慧医院的建设与完善。对公立医院人力资源管理而言,人事招聘、岗位安置、岗位调动、薪酬福利、业绩考勤等方方面面都可以通过大数据的应用使其人力资源系统逐步优化和完善。大数据分析平台通过提供人力成本、人员现状、人均效能等动态分析，展现医院现有人力资源情况，从多维度分析人力资源效能，为制定人才战略提供科学依据，赋能领导进行科学管理。

人力资源系统建设成果

浙江省人民医院自2019年末进行大量数字化转型实践考察后，于2020年初正式开始人力资源数字化建设。在历时4个月的系统建设与试运行后，浙江省人民医院完成了首期数字化建设。首期建设以夯实基础人事管理为目标，通过打造组织、人事、异动等核心应用，将医院的底层数据进行了梳理，实现了强队伍建设。

2021年7月，为加强与医院各部门之间的联系，同时为员工提供更深入的人力资源服务、提升组织人事部工作效能、赋能院领导进行决策，浙江省人民医院进行了二期人力资源数字化建设。二期建设在深入应用首期数字化建设成果的同时，进一步加强组织人事部的改革创新，助力医院战略的落地。

（一）夯实基础人事管理

组织机构

组织机构是各项政策、业务等实行的根基，随着医院的快速发展，集团化是医院发展的方向之一，这要求组织机构建设与业务的实际需要相匹配。本次人力资源管理系统建设以实际行政组织架构为基准，进一步梳理了医院的组织机构层级，医院组织架构清晰明了，院领导可以总揽全局，快速了解分散在不同园区的各个临床专业人员情况；总院各科室负责人可以对本科室人员了然于胸；各分院则可以掌握本院区的人员情况。为各项政策业务等变动提供清晰的管理思路。

员工管理

员工信息是人力资源系统建立的基础，人力资源系统建设主要围绕员工展开。通过系统建设对医院岗位、履历、科研等共43个信息集进行优化梳理，并帮助建立常用花名册、统计报表、业务预警50余项。系统通过预警业务，提前对相关工作进行预警提醒，真正实现由“事找人”到“人找事”的转变，提升人事工作者的工作效率。

报表管理

报表管理是组织人事部门重要工作内容之一，每到季末或年底组织人事部都会用一部分时间专门来进行各类人力资源数据统计分析工作，并制作各类报表呈递高层。而高层领导一旦临时提出一个需求或提出一个非常规的需求，组织人事部门往往需要花费大量时间进行统计、分析，此外数据的准确性与及时性无法得到保障。

本次人力资源系统按照不同类别，内置了多种花名册，支持报表数据一键生成，并可以导出多种格式。同时简单的报表绘制工具，满足了医院灵活多变的报表需要；同时系统还内置了负责的月报、年报，均可实现自动统计系统内人员信息一键输出，十分方便快捷。

人员调配

信息流程化管理使各项业务办理进展可实时监控、一键查看。办理事项的相关数据结果可实时归档存储，实现实时有依据，件件有记录，方便业务追溯与总结。

针对新员工入职、在职员工信息变更、员工入转调离信息变动等的业务流程，在系统内实现各项业务的规范化、流程化管理。同时针对上述业务系统内还设置了相关变更报表与信息变动表，实现了上级业务与下级流程的联动，极大提升了办事效率与管理效率。通过业务流程再造，实现了员工的全生命周期管理。

（二）自助服务提升体验

共享服务中心

共享服务中心作为国内人事行业新兴的管理创新模式，对于向集团化多院区的医院来说，首先可以实现实现规模效应；通过消除重复性工作，更好的实现资源配置；通过标准化流程，减少人力成本的投入，促进医院经济效益的发展，对于推动医院快速发展，提高医院综合竞争力具有重要意义。

系统通过打造PC端、移动端均可登录的人力资源一站式快捷服务--共享服务中心，将待办、已办、待阅、消息通知等进行集成，将入职填报、信息修改、著作信息、事假病假修改等均可实现线上审批修改，方便快捷，大幅度提升员工的体验。

（三）数智管理赋能决策

大数据分析平台（BI）

通过对医院人力资源现状进行数据分析，组合多元图表，以可视化的方式清晰地呈现医院整体人力资源的成本投入、变化趋势等，助力医院领导层控制人力成本、管理劳动风险、辅助科学决策。

浙江省人民医院通过上线大数据分析平台，对医院现有员工总量、员工结构、关键人才、人才竞争力进行数据统计分析，对用工总量进行及时的监控和分析，为院领导、组织人事部领导展示人力资源管理现状，为决策提供数据支撑与可视化的依据。

（四）线上应用提升效率

考勤上报

考勤管理作为医院人力资源管理的一项基本工作内容，不仅反映了医院员工在本职岗位上的工作状态，也是实现医院福利政策及奖惩制度的手段之一。由于其统计结果会在内部晋升、工资、奖金、考核等业务中得到应用，所以是一项政策性、专业性、敏感性很强的工作。

浙江省人民医院通过上线考勤管理，实现了考勤数据从上报到最后的汇总全流程线上化进行，管理员只需通过生成当月考勤表、对考勤员上报考勤明细后进行数据接收、后整理数据归档，三步即可完成月度考勤管理，通过精简考勤业务的步骤与流程，大大降低了职能科室与业务科室的考勤负担。

年度考核

干部考核是坚持和加强党的全面领导、推动党中央决策部署贯彻落实的重要举措，是激励干部担当作为、促进事业发展的重要抓手。年度考核是干部考核中最重要的考核形式，因干部考核的重要性和程序的严谨性，导致其流程也是十分繁琐的，传统的民主测评往往采取纸笔方式进行，这种方式存在一些天然的弊端。

通过本次数字化建设，职工在线填报个人年度总结，各科室负责人在线批量给出科室评级并统一上报到年度考核职能账号，经院委会讨论最终结果后进行批量导入再进行打印归入各职工个人档案。不仅实现了规范管理，同时统计也十分方便灵活。

医德医风考评

现代医院管理制度指导意见中，对医务人才队伍树立清风正气价值观等提出了明确的要求，科学合理的考核评价有利于调动员工工作的积极性、主动性与创造性，有利于推动医院相关的建设和发展。传统的医德医风考核与年度考评统计容易出错，数据的准确性无法得到保障，会耗费大量的人力、物力。

通过将考核线上化进行，实现员工在PC端或手机端完成相关内容的填写，全流程无纸化评价。同时，考评流程自动流转，大大提高了考评效率，提升员工满意度。

人力资源系统建设经验

1. 高层领导需给予充分的重视与支持

医院人力资源管理系统的建立改变了传统的人力资源管理模式，必定会引起一些员工的抵触，需在全院范围内统一思想、凝聚共识。在这个过程中，高层领导需给予正确的战略决策和强有力的支持和配合。同时，要有计划、有针对性地组织相关知识培训，通过培训让相关员工学会系统操作，并让其了解到建立系统是为了更适应组织内外环境的变化、降低成本、提高效率。

2. 组建医院人力资源数字化专项团队

在系统开始建设前，建立医院内部人力资源数字化项目小组，统一思想、加强管理，为项目推进提供制度保障，同时明确工作职责与分工，确保系统的顺利建设与运行。此外，建议由高层领导担任领导小组组长，全面牵头人力资源数字化专项工作；领导小组下设项目工作组，由组织人事部与信息中心负责人担任具体负责人，统筹推进人力资源数字化日常工作，成员由相关业务部门负责人组成，配合项目实施落地。

3. 系统建设需统筹规划、分步实施

医院人力资源管理系统的构建应采取“总体设计、分步实施” 的实施方法，分阶段建立各个模块，逐步落地，切忌一口吃成胖子。同时建议先夯实人力资源管理系统的组织架构与底层数据，落实系统的基础建设，再进行各模块的深入应用，打造人才管理闭环，提升人才管理能力，最后提高对员工的服务，赋能领导进行决策。

4. 建立持续改造思维与质量保证机制

医院人力资源管理系统建设是一项长期工程，是一个持续发展、不断改进的过程。在系统建立初期管理人员与人力资源管理系统需要进行一段时期的磨合，在磨合的过程中各部门还需结合实际工作需求，再去进行识别和实施改进，并跟踪监督落地实施，因此需要建立持续改造思维与质量保障机制。