每年定薪酬总额，集团和子公司之间都要打一场拉锯战。子公司报一个数，集团砍一刀。子公司再争取，集团再压一点。最后定下一个双方都不太满意的数字。然后子公司开始抱怨：“这点钱，怎么招人？怎么留人？怎么干活？”集团也很困惑：每年都说不够，到底是真不够，还是习惯性哭穷？要回答这个问题，先看下面几点。

一、业务在涨，总额没动

这是最硬的理由。

子公司业务扩张了，人员增加了，市场薪酬也在涨。但部分集团的总额核定方法，往往是“去年基数+固定增幅”。业务翻了一倍，总额只涨了3%。人多了，活多了，钱没多。不够用，是真的不够。更麻烦的是，很多集团的总额基数是多年前定的，那时候业务规模小、人员少。这些年业务翻了番，基数却没动过。子公司每年都在“还旧账”，用当年的总额去覆盖当年的业务，永远捉襟见肘。集团说：“你们人效不够高，不能光要钱。”子公司说：“人效上不去是因为留不住人，留不住人是因为钱不够。”这是个死循环，谁也不让步。

二、市场在涨，总额没跟上

子公司的薪酬水平，要不要跟市场对标？理论上要。实际操作中，很多集团的总额核定根本不看市场数据。子公司说“我们这岗位市场价已经涨到2万了”，集团却说“我们只认内部公平”。结果是什么？子公司招不来人，招来了也留不住。骨干被竞争对手挖走，留下的要么能力一般，要么等着拿赔偿走人。子公司为了完成业绩，只能给现有员工加任务、加压力，不加钱。员工不傻，干得多拿得少，迟早要跑。子公司喊不够，是确实不够，想活下来。

三、内部结构失衡，总额被“历史包袱”吃掉

有的子公司总额不算低，但钱花得不对。老员工多，当年入职时定薪高，这些年只涨不降，产出却在下滑。新招的年轻人干活多、拿得少，绩效优秀也涨不了多少。还有一批“关系户”，占着编制不干活，工资照发。这些“历史包袱”把总额吃掉了大半。真正能用来激励绩优员工、招聘紧缺人才的活钱，所剩无几。

子公司喊不够，是想“盘活存量”——把老员工的超额薪酬降下来，把钱挪给能干的人。但动老员工的薪酬，比登天还难。人事权不在子公司手里，或者怕得罪人。于是只能找集团要增量。

四、合规化要求，带来了看不见的成本

这是一个很重要但经常被忽略的角度。集团要求子公司合规经营：加班要付加班费，休假要带薪，社保公积金要足额缴纳，离职补偿要按劳动法。这些都对，但每一分钱都要从总额里出。问题是，集团在核定总额时，有没有把这些合规成本算进去？

很多集团没有。他们只按“基本工资+绩效奖金”的逻辑定总额，默认加班费、社保、公积金、离职补偿这些是“应该的”，不单独给钱。但子公司的人力资源管理过去可能不规范——加班不给钱，社保按最低基数交，离职补偿能拖就拖。现在集团要求合规，这些成本突然冒出来了。过去不合规，成本低。现在合规了，成本高出一大截。但总额没变，子公司只能从其他地方挤。挤不出来，就喊不够。集团说：“合规是底线，必须做。”子公司说：“做可以，钱呢？”合规是有成本的，而且不低。集团要求子公司守规矩，就得为“守规矩”买单。否则，子公司只能继续在灰色地带走钢丝，或者用其他方式变相降低成本——比如压缩培训、砍掉福利、推迟招聘。

五、博弈策略——“哭穷”是一种生存技能

以上四点，都是真缺钱。但也不排除第五种情况：不缺，但得喊。在集团“砍一刀”的文化里，不喊就是吃亏。你报一个实打实的数，集团认为你留有余地，再砍一刀，你就真的不够了。所以先报高，留出被砍的空间。这是一种理性博弈，不是道德问题。久而久之，“不够用”成了标配。不管够不够，先喊一嗓子。万一多争取到一点，就是赚的。