一、引言：战略意图与组织现实的碰撞

在VUCA时代和激烈的市场竞争中，企业集团的核心竞争力日益体现为其组织能力与人才密度。为应对复杂挑战，培养具备全局视野和复合经验的“T型”乃至“π型”人才，已成为众多集团的战略共识。因此，在集团层面推行关键人才的战略性轮岗与跨单位流动，被视为实现这一目标的核心举措。其理论上的益处显而易见：打破组织壁垒，促进知识共享与创新融合；防止人才在单一业务线内形成“隧道视野”；加速高潜人才的成长，为集团储备未来的领军人物。

然而，美好的战略意图往往在落地时遭遇冰冷的组织现实。当集团总部（代表“集权”意志）下达人才流动指令时，常常受到各业务单元（体现“分权”现实）或明或暗的抵制。业务负责人们内心充满疑虑：“我辛辛苦苦培养的得力干将，凭什么要拱手让人？”“他走了，我这个季度的业绩指标谁来扛？”“把人给了别人，岂不是增强了竞争对手（内部兄弟单位）的实力，削弱了我自己？”这种心态与行为，便是典型的“人才保护主义”。

其直接后果是“人才调不动”——人才流动计划沦为纸上谈兵，即使强行推动，也往往以“流出垃圾，留下精华”的逆向选择告终。更深远的危害则是“墙内开花墙外谢”：由于内部上升通道和横向发展空间受阻，顶尖人才在感到成长天花板后，最终选择离开组织，在外部市场实现价值，造成组织人才的巨大流失。这一困境，本质上是中国式分权模式在企业内部的微观缩影，是总部战略管控与地方经营自主权之间张力在人才领域的集中爆发。如何破解这一难题，实现人才在集团范围内的最优配置与价值最大化，是当下每一位高层管理者必须直面并解决的核心课题。

二、深度剖析：“人才保护主义”的根源何在？

将“人才保护主义”简单归咎于业务单元负责人的“本位主义”或“格局太小”，是片面且无效的。管理者必须穿透现象，看到其背后复杂的、系统性的驱动因素。

1.绩效考核的“紧箍咒”：短期利益与长期责任的冲突

这是最直接、最根本的原因。在绝大多数企业中，业务单元负责人的薪酬、奖金乃至职业前景，都与其所负责业务的短期（通常是年度或季度）财务指标（如收入、利润、市场份额）紧密挂钩。这种绩效考核体系，本质上是一种“压力传导机制”，它将集团的总目标分解并压实到每一位业务负责人身上。

在这种高压下，业务负责人的行为模式必然是“理性经济人”的。一位得力的销售总监，可能是其完成年度回款任务的关键保障；一位资深的技术专家，可能是其产品按时上线、赢得竞争的核心支柱。将这些“关键资产”输出给其他单位，无异于自断臂膀，直接威胁到自身核心KPI的完成。尽管集团宣扬人才流动对长期发展的好处，但长期收益是模糊的、不确定的，而短期损失是具体的、即刻的。当考核体系只奖励“守住地盘”的将军，而不奖励“输送将领”的元帅时，“人才保护主义”便成为了一种理性且必然的选择。

2.资源博弈的“零和心态”：存量竞争下的囚徒困境

在资源有限的集团内部，各业务单元之间并非总是协同合作的伙伴，更多时候是争夺总部资源（预算、资本开支、政策支持）的“竞争对手”。一个业务单元的业绩增长，往往意味着在集团年度预算分配中能获得更大的份额，其负责人的话语权也随之提升。这种内部资源分配的竞争格局，催生了“零和博弈”的心态。

从业务单元的视角看，人才，尤其是核心人才，是最重要的战略资源之一。将自己培养的优秀人才输送给兄弟单位，在短期内意味着自身实力的削弱和竞争对手实力的增强。这好比在囚徒困境中，选择“合作”（输出人才）可能会带来集团整体的最优解，但选择“背叛”（保护人才）却是保障自身利益的最优策略。尤其是在业务模式相近、存在潜在替代关系的单位之间，这种“教会徒弟，饿死师傅”的担忧尤为强烈。当组织缺乏强有力的机制来打破这种“囚徒困境”时，局部最优便会持续压倒全局最优。

3.文化心理的“安全感缺失”：从“拥有”到“使用”的认知偏差

除了制度和利益层面，文化心理层面的因素同样不容忽视。许多管理者在潜意识里，将麾下的优秀人才视为自己的“私有财产”或“个人作品”。这种“拥有感”源于他们在此类人才身上倾注的培养心血和共同取得的战斗成果。人才的成功，被视为自己领导有方的证明；人才的流失（即使是内部流动），则被看作是一种“损失”甚至“背叛”。

这种认知偏差，使得管理者难以从“控制者”转变为“赋能者”。他们习惯于“拥有”一个稳定的、听指挥的团队，而不是在一个动态的、开放的人才生态系统中去“使用”和“贡献”人才。更深层次地看，这反映了管理者内心的“不安全感”：担心失去关键人才后，自己无法驾驭局面，从而暴露自身能力的短板。因此，建立一种强调“人才为集团所有，为业务所用”的开放文化，并赋予管理者相应的能力与安全感，是破解保护主义的软性但关键的一环。

三、破解之道：构建“战略-机制-文化”三位一体的实践框架

破解“人才保护主义”是一项系统工程，需要从顶层设计、制度保障和文化塑造三个维度协同发力，将人才流动从一个“行政命令”转变为一个“价值驱动的生态循环”。

1.战略引领：从“行政调配”到“价值驱动”

人才流动不能为流动而流动，必须与集团的战略地图紧密咬合。

明确流动的战略意图：集团总部必须清晰地回答：我们为什么要推动人才流动？是为了培养未来的CEO，还是为了将A业务的成功经验复制到B业务？是为了整合新并购的公司，还是为了组建一个跨部门的攻坚项目？不同的战略意图，决定了流动的对象、方向、方式和期限。例如，为培养复合型高管，应设计跨越不同职能（如研发、销售、供应链）、不同业务板块（如成熟业务、成长业务）的“之字形”轮岗；为复制成功模式，则应派遣核心骨干团队进入目标单位进行短期“赋能式”流动。

绘制关键人才地图：集团需要建立统一的人才标准，定期进行人才盘点，识别出那些对集团战略实现至关重要的“关键少数”（如高潜人才、核心技术专家、核心管理人才）。在此基础上，绘制一张覆盖整个集团的关键人才地图，明确他们的能力画像、职业发展路径以及潜在的流动方向。这能让总部的流动决策更具前瞻性和针对性，也让业务负责人明白，保护某些人才是在阻碍集团的战略布局。

2.机制赋能：重塑“责、权、利”的平衡

精巧的机制设计是打破“零和博弈”的关键，它能让业务单元在贡献人才时，感受到“失”与“得”的平衡。

优化绩效考核与激励机制：这是改革的“牛鼻子”。必须将“人才培养与输出”纳入业务单元负责人及其管理团队的KPI中，并赋予可观的权重。例如，可以设立以下指标：

人才输出率：成功向集团其他单位输送的高潜人才数量或质量。

人才梯队健康度：关键岗位有无合格的继任者，这是确保输出人才后自身业务不受严重影响的前提。

跨部门项目贡献：团队成员参与集团级项目或借调至其他单位的贡献度。

建立“人才转会费”制度：接收人才的单位需向输出单位支付一笔“转会费”（可以是内部结算的奖金、预算，甚至是未来的部分业绩分成），以补偿其在人才培养上的投入和短期业绩损失的风险。这能将人才流动的价值显性化、货币化，使其成为一种受市场机制调节的内部行为。

建立双赢的职业发展路径：人才流动必须与个人的职业发展深度绑定。对于接受流动的人才，集团应提供清晰的职业承诺，例如，完成一次成功的跨单位任职后，将进入更高阶的人才池，获得优先提拔或参与更重要项目的机会。同时，建立“回流机制”，允许人才在流动期满后选择回到原单位，并将其在外面积累的新知识、新技能视为对原单位的“反哺”，这样也能降低业务负责人“人才一去不复返”的恐惧。

强化总部的“赋能”与“兜底”角色：当业务单元因输出关键人才而面临短期业绩波动时，总部不能袖手旁观，而应扮演“赋能者”和“救火队员”的角色。例如，总部可以临时调配资源、派遣专家团队支援、或在考核时给予一定的“观察期”和“容错空间”。这能极大地降低业务负责人的后顾之忧，让他们更愿意参与到人才流动的“大局”中来。

3.文化浸润：从“我的兵”到“我们的将军”

制度和流程是骨架，文化则是血肉，它决定了人才流动能否顺畅、持久。

高层垂范，传递清晰信号：集团最高领导层必须是人才流动文化的坚定倡导者和实践者。CEO应亲自讲述自己或他人的轮岗经历如何促进了个人成长和业务成功。在重要会议上，公开表彰和奖励那些积极培养并输送人才的业务单元负责人，将他们树立为“有格局、顾大局”的榜样。同时，对于顽固的“人才保护主义者”，要给予私下提醒乃至公开批评，让所有人明白，保护主义是不可触碰的“红线”。

打造“人才为公”的组织叙事：通过内部宣传、文化活动、培训等多种方式，反复强调一个核心理念：“所有人才，首先是集团资产，其次才是业务单元的资源”。管理者最大的成就，不在于拥有多少精兵强将，而在于培养出多少能够走向更广阔舞台的将军。将“为集团输送领袖”塑造为一种至高无上的荣誉，改变管理者对成功的定义。

构建信任与开放的沟通场域：建立正式的沟通机制，如人才盘点会、跨业务单元的人才发展论坛等，让不同业务单元的负责人有机会坐在一起，共同讨论人才的现状、需求和未来发展。面对面的交流有助于增进理解，建立信任。当A业务负责人了解到B业务正在开拓一个极具挑战性的新市场，急需某类人才时，他或许会更愿意将自己麾下的“爱将”送到那个能让他“封狼居胥”的战场上去。

四、结论

“人才调不动，墙内开花墙外谢”的困境，是企业集团在成长过程中必然要面对的阵痛。它根植于组织深层的“集权-分权”矛盾，是考核机制、资源博弈和文化心理共同作用的结果。破解这一难题，没有一劳永逸的银弹，需要管理者具备系统思维和长期主义的耐心。

核心在于，必须通过清晰的战略引领，赋予人才流动明确的价值导向；通过精巧的机制设计，重塑“责权利”关系，将人才流动从“零和博弈”转变为“价值共生”；通过深厚的文化浸润，改变管理者的心智模式，从“拥兵自重”的领主心态转变为“人才辈出”的园丁心态。

最终，一个成功的、充满活力的人才流动生态，其标志不再是“调不动”，而是人才在集团内部如同血液在健康的身体中一般，能够根据组织需要，自主、顺畅、高效地流向最需要它们的地方，滋养每一个业务单元，从而铸就整个集团坚不可摧的组织能力和持续发展的核心动力。