一、引言：高校人事管理面临的时代挑战与范式转型的紧迫性

21世纪的高校已不再是传统的教学科研孤岛，而是肩负着人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新的复杂使命的组织。教师作为高校最核心的战略资源，其效能的高低直接决定了高校的成就与发展上限。然而，公开资料显示，我国许多高校现行的人事管理制度仍带有浓厚的计划经济色彩，存在“重管理、轻开发”“重使用、轻培养”“重短期绩效、轻长远发展”等诸多问题。具体表现为：师资队伍结构失衡，“青黄不接”与“编制冗余”并存；绩效考核体系僵化，导致“短期主义”和“学术GDP”崇拜；激励手段单一，难以满足教师多元化、高层次的需求；职业发展通道狭窄，教师尤其是青年教师面临巨大的职业焦虑与发展瓶颈。

这些问题的根源在于，传统人事管理将教师视为被动的管理对象，而非可增值的核心资本。同时职能条块化分割严重，职能部门更多聚焦于“事”而非“人”，关注片段化的管理环节（如招聘、薪酬、培训、退休），缺乏对教师整个职业生涯的连续性、系统性关怀与规划。例如，教师的学习培训涉及到人事处和教师发展中心各司其职，甚至连工资发放这样个细分的业务流程都被划分为人事和财务两个具备业务重叠的流程。

这种碎片化的管理模式无法适应知识型员工的内在发展规律，也无法应对日益激烈的人才竞争环境。因此，范式转型势在必行。出路就在于构建一个以教师全生命周期为主线，以激发教师主体性和创造力为核心，涵盖战略规划、选育用留、文化氛围等多维度的“大人力资源管理”生态系统。

二、理论基石：全生命周期理论与大人力资源管理的融合内涵

“全生命周期”理论源于产品管理，强调对事物从孕育到消亡的全过程进行系统性的规划与管理。将其应用于高校教师管理，意味着要将教师的职业发展视为一个动态、连续、分阶段的完整历程。根据教师专业发展理论，教师生涯可划分为若干关键阶段，如入职适应期、能力建构期、热情成长期、职业挫折期、稳定停滞期、生涯衰退期等。每个阶段，教师的需求、能力、面临的挑战和核心任务都截然不同。

“大人力资源管理”则超越了传统人力资源部门的职能边界，它强调：

1. 战略性：人力资源管理与高校的整体发展战略紧密对齐，成为学校决策的核心组成部分。

2. 系统性：将招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等模块有机整合，形成相互支撑、协同作用的整体。

3. 发展性：核心目标是促进人的全面发展，投资于人的能力提升，而不仅仅是控制成本。

4. 人本性：尊重教师作为“学术人”和“社会人”的多元需求，营造支持性、激励性的组织文化。

将二者融合，“围绕教师全生命周期的大人力资源管理”的内涵是：以支持每一位教师实现其终身职业价值为目标，根据其在各发展阶段的特定需求，提供精准化、个性化、前瞻性的制度供给、资源支持和人文关怀，最终实现教师个人成长与高校组织发展的同频共振、互利共赢。

三、体制创新：构建高层次人力资源委员会，破解跨部门协同难题

推行围绕教师全生命周期的大人力资源管理，一个核心的实践困境在于：传统人事处（或人力资源处）作为学校的一个职能部门，其行政层级和权限往往难以有效协调涉及教师发展的其他关键部门。教师的管理与服务绝非人事处一家之责，而是贯穿于教务处的教学事务、科研处的项目管理、研究生院的导师管理、学科建设办公室的规划布局、教师发展中心的业务培训、工会的权益保障、国际交流处的海外引才、财务处的资源配套以及各学院（系）的具体使用等众多环节。这些部门各司其职，缺乏常态化的高效协同机制，导致政策冲突、信息孤岛、资源分散、管理碎片化等问题，使得“全生命周期管理”在实践中举步维艰。

为此，必须进行顶层设计上的体制创新，超越单个部门的局限，建立能够统揽全局的高层次协调与决策机构。设立校级人力资源委员会（或称为人才工作领导小组、教师发展委员会）是破解这一难题的关键举措。该委员会不应是虚设的议事机构，而应是一个具备实质性职能的战略性、统筹性平台。

（一）人力资源委员会的定位与组成
该委员会应直接对学校党委常委会或校长办公会负责，定位为学校教师队伍建设和人力资源管理的最高议事协调与决策机构。其主席应由学校主要领导（党委书记或校长）担任，成员则包括分管人事、教学、科研、研究生、学科建设、教师发展、财务、后勤等工作的校领导，以及人事处、教务处、科研处、研究生院、学科办、工会、国际交流处、财务处、教师发展中心等核心职能部门的主要负责人，并应吸纳具有广泛代表性的资深教授和青年教师代表参与，确保决策的科学性与民主性。

（二）人力资源委员会的核心职能

1. 战略规划与政策统筹

   委员会负责审定学校中长期教师队伍建设规划，确保人力资源战略与学校总体发展战略、学科发展规划同频共振。它负责审议和裁定涉及教师招聘、评价、晋升、薪酬、培养、激励等全局性、跨部门的重大政策，消除各部门政策之间的潜在矛盾，形成政策合力。

2. 资源整合与配置优化

   委员会负责统筹全校用于教师队伍建设的各类资源，包括编制、经费、空间、大型设备等。它可以根据战略优先级，对资源进行跨部门、跨学科的优化配置，避免重复建设和资源浪费，确保资源向关键领域和重点人群精准倾斜。

3. 跨部门协同与流程再造

   委员会负责建立定期的联席会议制度和信息共享机制，打破部门壁垒。例如，在人才引进环节，委员会可统筹人事处（编制、待遇）、学科办（学科需求）、科研处（平台支持）、教务处（教学安排）、国际处（海外联络）等力量，形成“一站式”的高效引才流程。在教师发展评价中，委员会可整合教学、科研、社会服务等多元信息，构建综合性评价模型。

4. 争议仲裁与绩效监督

   当教师发展相关事务出现部门间争议或教师对跨部门处理结果有异议时，委员会可充当仲裁角色。同时，委员会负责监督全校教师队伍建设各项政策的执行情况和实施效果，定期进行评估和调整。

通过设立人力资源委员会，可以将教师全生命周期管理的理念通过组织架构固化下来，使“大人力资源管理”从理念倡导转化为制度现实，为人事部门推动相关变革提供强有力的组织保障和权威支持。

四、实践路径：构建覆盖教师全生命周期的四阶段支持体系

在人力资源委员会的统筹领导下，可系统性地构建覆盖教师职业生涯四个关键阶段的差异化支持体系。

（一）阶段一：准入与融入期（入校前及入职初期）——精准选才与文化认同
此阶段对应教师的招聘、引进和入职适应过程。目标是“选对人、引好才、快融入”。

• 战略化招聘

  在人力资源委员会的规划下，改变“缺编补缺”的被动招聘，转向基于学科发展规划的战略性人才引进。进行精准的岗位分析和需求预测，确保引进的人才与学校的长远发展方向高度契合。

• 人性化引进

  提供有竞争力的薪酬待遇、充足的科研启动经费和安家条件仅是基础。更重要的是，在引进过程中由委员会协调各部门，统一展示学校的发展愿景、学术氛围和对人才的真谛重视，建立情感连接。

• 系统化融入

  建立完善的“入职引导计划”。不仅包括事务性手续办理，更应包含校史校情教育、校规校纪培训、学术规范教育，并在委员会协调下，由人事处、教务处、工会等共同为新教师配备“学术导师”和“生活导师”，帮助他们快速适应新环境，建立归属感。

（二）阶段二：成长与贡献期（在职中期）——赋能发展与科学评价
这是教师职业生涯的黄金时期，是产出教学科研成果的关键阶段。目标是“激活力、促创新、出成果”。

• 体系化赋能

  在委员会指导下，建立由人事处、教务处、科研处、研究生院、教师发展中心等共同参与的分层分类培训体系。针对不同阶段、不同类型的教师，提供教学能力、科研方法、项目管理、领导力、心理健康等全方位的支持。

• 科学化评价

  委员会主导改革“唯论文、唯帽子、唯职称、唯学历”的顽疾，构建“过程-增值-多元”的综合评价体系。整合教务处的教学评价、科研处的成果评价、研究生院的导师评价等信息，建立基于大数据的教师发展档案，实现更全面、公正的评价。

• 多元化激励

  构建“物质-精神-发展”三位一体的激励网络。委员会负责协调制定兼顾公平与效率的薪酬体系，并统筹各类荣誉表彰、学术休假、国内外进修机会，满足教师多层次需求。

（三）阶段三：瓶颈与转型期（职业高原期）——关怀疏导与路径拓展
多数教师在其职业生涯中都会遭遇“高原期”，表现为职业倦怠、创新动力不足、晋升受阻。此阶段的管理重点是“破瓶颈、赋新能、拓空间”。

• 制度化关怀

  由工会、人事处等在委员会框架下共同建立教师心理健康支持系统（EAP），营造宽容失败的学术氛围。

• 多元化路径

  委员会推动打破单一的学术晋升阶梯，设计教学、科研、应用推广、教育管理等多元发展路径，为处于瓶颈期的教师提供新的成长空间。

• 周期性激活

  委员会推动落实“学术休假”等制度，并鼓励校内跨学科、跨院系的横向流动，激发新的学术活力。

（四）阶段四：退出与传承期（离退休及之后）——荣誉延续与智慧反哺
教师的退休不应是学术生命的终结，而应是价值延续的新起点。目标是“尊贡献、续联系、传智慧”。

• 弹性化退休与荣誉性安排

  委员会可研究制定弹性退休政策，并统筹举办荣休仪式，肯定其毕生贡献。

• 制度化反哺

  建立“荣休教师专家库”，由委员会协调，聘请他们担任青年教师的导师、学术顾问等，使其宝贵经验和智慧得以传承。

五、体系保障：夯实大人力资源管理的支撑基础

要确保上述全生命周期管理有效落地，除人力资源委员会这一核心体制创新外，还需其他支撑。

1. 组织保障

   在委员会领导下，升级人力资源部门的职能定位，将其从事务中心提升为“战略合作伙伴”和“教师发展中心”的执行中枢。

2. 技术保障

   建设一体化人力资源信息平台，在委员会统筹下打通各部门数据，实现教师发展全流程信息化管理。

3. 文化保障

   委员会应率先垂范，在全校倡导和营造“尊重教师、服务教师、成就教师”的组织文化。

六、结论

高校人事管理的改革已进入深水区，零敲碎打的修补无法解决系统性问题。围绕教师全生命周期的大人力资源管理模式，是对教师作为“完整的人”的深度尊重，是对其职业价值实现路径的系统性重构。而推行这一模式的关键，在于突破现有体制瓶颈，通过建立高层次的、拥有实质职权的人力资源委员会，有效统筹全校力量，形成协同治理的新格局。这要求高校的管理者具备长远的战略眼光、深刻的改革勇气和深厚的人文关怀。唯有进行如此深刻的顶层设计与体制创新，高校才能从根本上破解人才困境，凝聚起一支心怀理想、充满活力、可持续创新的高水平教师队伍，从而在服务国家战略需求、引领人类文明进步的伟大征程中，履行其崇高的时代使命。