- 摘要 -

在“双一流”建设与国家创新驱动发展战略的宏大背景下，高层次人才队伍已成为高校核心竞争力最关键的构成要素。然而，一个普遍存在的结构性矛盾日益凸显：高校对顶尖人才、创新团队的渴望前所未有地强烈，而承担引才、育才、用才、留才核心职责的高校人事部门，却往往陷入职权有限、角色边缘化、工作模式传统僵化的困境。这种“雄心”与“手段”之间的巨大落差，严重制约了高校人才战略的有效落地。本文旨在深度剖析这一困境的表现与深层成因，并基于现代人力资源管理理念，提出系统性、前瞻性的破解路径，以推动高校人事部门从传统行政事务执行者向战略人才管理伙伴的彻底转型。

关键词： 高校人才管理；人事部门；职权困境；战略人力资源管理；三支柱模型；人才服务体系

- 引言 -

世界格局深刻变革，科技革命与产业变革加速推进，国家对高层次创新人才的需求迫在眉睫。高校作为人才高地与创新策源地，其人才队伍的质量直接决定了国家未来发展的潜力与高度。“聚天下英才而用之”已成为所有高校管理者的共识与迫切任务。然而，在轰轰烈烈的“人才争夺战”背后，一个关键的内部瓶颈却常常被忽视：高校传统的人事管理部门，其职能定位、权责结构、能力模型与运行机制，是否足以支撑这一宏伟的战略目标？

现实情况是，许多高校的人事部门依然扮演着“档案管理员”、“政策解释员”和“流程操作员”的角色，其主要精力耗费在繁杂的行政事务处理上，对于学校整体人才战略的制定、学术劳动力市场的洞察、以及精准化、个性化的人才服务供给，往往力不从心甚至缺位。这种“小人事”与“大战略”之间的脱节，导致了人才政策与院系实际需求脱节、引才效率低下、人才评价机制僵化、青年人才成长支持不足等一系列问题。本文将从困境的具体表现、深层成因以及破解之道三个层面，展开深入论述。

一、 困境的具体表现：雄心与现实的断裂

高校人才管理的困境并非单一现象，而是渗透在选、育、用、留的各个环节，具体表现为以下几个方面：

1. 战略参与度缺位：人才政策的“被动执行者”而非“主动设计者”

理想状态下，人事部门应深度参与学校顶层设计，将人力资源规划与学校的中长期发展战略、学科布局调整紧密结合。然而，现实中，许多高校的人才政策（如引人标准、薪酬体系、晋升条件）多由校级领导或学术委员会主导制定，人事部门的主要职责是理解和执行这些既定政策。由于缺乏对全球学术人才市场动态、不同学科领域人才成长规律的深入研究和数据支撑，人事部门难以在政策制定阶段提供具有前瞻性和可操作性的专业建议，导致政策可能偏离实际，出现“一刀切”或“水土不服”的情况。当政策在执行中遇到阻力时，人事部门又常因授权不足而无法进行有效调整，只能通过“打补丁”的方式被动应对，陷入“上下埋怨”的尴尬境地。

2. 引才精准性与效能不足：沦为“简历中转站”和“流程协调员”

在高端人才引进方面，人事部门的工作往往始于收到学院的招聘需求，止于办理完入职手续。中间的关键环节——如基于学科发展战略绘制全球“人才地图”、设计靶向性的招聘策略、运用专业工具进行人才评估、以及与候选人进行深度的职业发展谈判——这些本应由人力资源专家主导的工作，或因能力不足，或因职权所限，大多下放给了院系和学术带头人。人事部门则忙于发布公告、收集材料、组织形式化的面试流程、协调住房和待遇等行政事务。这种模式使得引才工作碎片化，难以形成合力，也无法从学校整体利益出发对院系的引才需求进行有效评估和优化，可能导致资源错配或重复引进。

3. 评价与激励体系僵化：难以激发人才的创新活力

当前，许多高校的教师评价体系仍存在“五唯”（唯论文、唯帽子、唯职称、唯学历、唯奖项）的路径依赖。人事部门作为评价制度的主要操作者，往往倾向于采用易于量化、便于管理的标准，以确保程序的“公平”和效率。但这种简化处理，忽视了不同学科（如基础研究与应用研究、人文社科与自然科学）的内在差异，无法有效评价人才的创新潜力、实际贡献和长期价值。在激励方面，薪酬体系设计灵活性不足，难以对做出突出贡献的个体或团队实施精准、有力的激励，弱化了薪酬的杠杆作用。人事部门在推动评价体系改革时，常因触及深层次的利益格局和学术传统而步履维艰。

4. 人才发展支持体系薄弱：重“引进”轻“培育”

许多高校将大量资源倾斜于“引人”，但对于引进后的人才，特别是青年人才的持续发展与赋能关注不够。人事部门组织的培训多集中于政策宣讲、师德师风等通用内容，缺乏针对不同职业发展阶段、不同学科背景教师需求的个性化、专业化发展项目（如领导力培养、教学法提升、跨学科合作平台搭建、职业生涯规划指导等），学校教师发展中心的教师发展业务和人事互不协同，没有通气，这种看似都对的职责划分、实际上缺乏整体规划。这使得部分人才在入职后感到“水土不服”或发展受限，导致“引进即巅峰”甚至人才流失的隐忧。人事部门在构建支持性的组织文化和学术生态方面，所能发挥的作用更为有限。

5. 服务体验官僚化：消耗教师科研精力的“行政负担”

由于大量精力被事务性工作占据，且信息系统建设滞后，人事部门提供给教师的服务体验往往不尽如人意。教师需要频繁填写各种表格、奔波于各个科室盖章签字，以应对职称评审、项目申报、经费报销等事宜。这些繁琐的流程消耗了教师宝贵的科研和教学时间，使其对人事部门产生“门难进、脸难看、事难办”的负面印象。人事部门“埋头苦干”，但产出的是冰冷的流程，而非有温度的服务，这与“以教师为中心”的现代管理理念背道而驰。

二、 困境的深层成因探析

上述表现是冰山之上可见的部分，其根源则深植于高校的组织特性、历史沿革和制度设计之中。

1. 组织架构与权责不匹配：行政权力与学术权力的失衡

高校是一个典型的“松散耦合系统”，学术权力与行政权力并存且存在张力。在理想模型中，学术事务（如人才学术水平的评判、专业发展方向）应由学术共同体自主决定，而行政体系负责提供资源和支持。但在现实中，人事部门作为行政体系的一部分，其权力边界十分清晰且有限。它很难直接介入学术评价的核心过程，也无法强力推动院系进行人力资源优化。当人事部门试图推行某项改革时，若得不到核心业务部门、强势院系或学术权威的支持，很容易夭折。这种权责不对等，是人事部门陷入“职权有限”困境的根本性制度原因。

2. 历史路径依赖：从“人事管理”到“人力资源管理”的转型滞后

中国高校的人事部门脱胎于计划经济体制下的干部人事管理，其核心功能是管理和控制，确保组织计划的执行和人员的稳定。尽管市场经济和高等教育改革已推行多年，但这种“管理控制”的思维定式和运作模式仍有强大的惯性。工作重心依然停留在档案、编制、工资、退休等传统业务上，对于现代人力资源管理所强调的“战略伙伴”、“变革推动者”、“员工激励者”等角色认知不足，缺乏主动转型的内在动力和能力准备。

3. 专业能力建设滞后：缺乏“既懂HR又懂学术”的复合型人才

传统人事工作对专业性的要求相对单一，主要在于熟悉政策和流程。而战略人力资源管理要求从业者具备战略思维、数据分析、咨询沟通、市场洞察、项目管理和法律知识等多维能力。更重要的是，在高校这一特殊场域，人力资源管理者必须深刻理解学术工作的本质、不同学科的范式差异以及学者的行为动机。目前，高校人事部门的工作人员背景多以行政、思政为主，缺乏具备人力资源管理专业背景或丰富业务洞察力的复合型人才，这使得他们难以与顶尖学者进行平等、深入的对话，更不用说为其提供高价值的专业服务了。

4. 信息化与数据赋能不足：决策缺乏科学依据

大数据时代，人才管理决策应建立在扎实的数据分析基础之上。然而，许多高校的人事信息系统仍然是一个个信息孤岛，数据标准不一，且主要用于信息记录和查询，缺乏强大的数据分析与可视化功能。人事部门很难快速准确地回答诸如“我校某个学科领域的人才竞争力在全球处于什么位置？”“过去五年引进人才的成活率与贡献度如何？”“薪酬体系的内部公平性与外部竞争力怎样？”等战略性问题。决策很大程度上依赖于经验和感觉，而非数据驱动，这进一步削弱了其话语权和专业性。

三、 破解困境的系统性路径：从“事务部门”到“战略引擎”

破解高校人才管理困境，绝非对人事部门进行小修小补即可完成，而需要进行一场深刻的、系统性的组织变革，推动其实现从理念、职能到能力的全面升级。

路径一：重新定位职能，构建战略性人力资源管理体系

1. 推动“三支柱”模型落地： 借鉴企业界成熟的HR三支柱模型（专家中心-COE、共享服务中心-SSC、业务合作伙伴-HRBP），对高校人事部门进行结构性重组。

• 专家中心（COE）：

   在学校层面设立，由资深HR专家组成，专注于人才战略规划、政策与制度设计、薪酬福利体系研究、领导力发展等顶层设计工作，为学校决策提供专业支持。

• 共享服务中心（SSC）：

   整合所有标准化、流程化的事务性工作（如入职离职手续、社保公积金、常规证明开具、数据报表等），通过信息化、自助化服务平台，为全体教师提供高效、便捷的一站式服务，将院系人事秘书从繁琐事务中解放出来。

• 业务合作伙伴（HRBP）：

   这是转型的关键。将能力强的人事干部派驻到主要院系或学部，作为院系领导在人才管理方面的战略伙伴。HRBP深度融入业务，理解院系需求，负责在本单位落地人才战略，提供定制化的人力资源解决方案，并作为COE与院系之间的桥梁。

2. 强化战略规划职能： 提升人事部门在学校治理结构中的地位，确保其负责人进入学校核心决策圈，参与所有重大战略议题的讨论。建立常态化的人才盘点与需求预测机制，使人才规划真正引领学科规划。

路径二：赋能专业团队，打造“懂业务、精专业”的HR队伍

1. 实施能力重塑计划：

    对现有人员进行系统性的能力评估和培训，内容不仅包括现代人力资源管理知识，更要增加对高校学术生态、学科发展动态、科研项目管理等方面的理解。推行“HRBP业务导师制”，邀请知名学者或院长担任导师。

2. 优化人才结构：

    在招聘新人时，打破仅限行政背景的窠臼，有计划地引进具有人力资源管理、数据科学、心理学甚至特定学科背景的复合型人才。建立“双通道”晋升机制，允许专业人才在HR序列内获得与行政职务相匹配的待遇和发展空间。

3. 培育数据驱动文化：

    投资建设集成、智能的人力资源大数据平台。培养人事干部的数据分析能力，鼓励他们用数据诊断问题、评估政策效果、预测趋势，使人才决策更加科学、精准。

路径三：创新机制与工具，提升管理效能与服务体验

1. 深化评价机制改革：

    人事部门应主动联合学术委员会，牵头设计更加科学、多元的评价体系。推行代表作制度、引入国际同行评议、探索长聘教职制度（Tenure-Track），建立以信任和贡献为导向的评价文化，为“十年磨一剑”的潜心研究创造制度空间。

2. 设计柔性激励体系：

    在遵守国家规定的前提下，探索更具灵活性的薪酬包设计，如协议工资、项目奖金、年金制度等，实现有效激励。重视非经济性激励，如学术荣誉、发展机会、工作自主性等。

3. 构建全生命周期人才服务体系：

    将服务重心从“管理”转向“赋能”。为青年人才配备职业发展导师，提供科研启动支持和生活安家服务；为中年骨干人才提供学术休假、跨学科交流机会；为领军人才配备专职行政助理，减轻其行政负担。打造有温度、受尊重的人才发展环境。

路径四：营造协同文化，弥合行政与学术的鸿沟

人事部门的转型成功，离不开学术共同体的理解与支持。应主动加强与院系领导、学术带头人的沟通，通过联合工作坊、定期交流会等形式，增进互信，共同探讨人才发展难题。人事部门要展现出专业和服务的精神，以实际行动证明自己是学术事业的“助推器”而非“绊脚石”。

路径五：设立人力资源委员会，提升人事部门话语权

设立校级人力资源委员会（或称为人才工作领导小组、教师发展委员会）是破解这一难题的关键举措。该委员会不应是虚设的议事机构，而应是一个具备实质性职能的战略性、统筹性平台。

（一）人力资源委员会的定位与组成
该委员会应直接对学校党委常委会或校长办公会负责，定位为学校教师队伍建设和人力资源管理的最高议事协调与决策机构。其主席应由学校主要领导（党委书记或校长）担任，成员则包括分管人事、教学、科研、研究生、学科建设、教师发展、财务、后勤等工作的校领导，以及人事处、教务处、科研处、研究生院、学科办、工会、国际交流处、财务处、教师发展中心等核心职能部门的主要负责人，并应吸纳具有广泛代表性的资深教授和青年教师代表参与，确保决策的科学性与民主性。

（二）人力资源委员会的核心职能

1. 战略规划与政策统筹

   委员会负责审定学校中长期教师队伍建设规划，确保人力资源战略与学校总体发展战略、学科发展规划同频共振。它负责审议和裁定涉及教师招聘、评价、晋升、薪酬、培养、激励等全局性、跨部门的重大政策，消除各部门政策之间的潜在矛盾，形成政策合力。

2. 资源整合与配置优化

   委员会负责统筹全校用于教师队伍建设的各类资源，包括编制、经费、空间、大型设备等。它可以根据战略优先级，对资源进行跨部门、跨学科的优化配置，避免重复建设和资源浪费，确保资源向关键领域和重点人群精准倾斜。

3. 跨部门协同与流程再造

   委员会负责建立定期的联席会议制度和信息共享机制，打破部门壁垒。例如，在人才引进环节，委员会可统筹人事处（编制、待遇）、学科办（学科需求）、科研处（平台支持）、教务处（教学安排）、国际处（海外联络）等力量，形成“一站式”的高效引才流程。在教师发展评价中，委员会可整合教学、科研、社会服务等多元信息，构建综合性评价模型。

4. 争议仲裁与绩效监督

   当教师发展相关事务出现部门间争议或教师对跨部门处理结果有异议时，委员会可充当仲裁角色。同时，委员会负责监督全校教师队伍建设各项政策的执行情况和实施效果，定期进行评估和调整。

通过设立人力资源委员会，可以将教师全生命周期管理的理念通过组织架构固化下来，使“大人力资源管理”从理念倡导转化为制度现实，为人事部门推动相关变革提供强有力的组织保障和权威支持。

- 结论 -

高校对高层次人才队伍的强烈诉求与人事部门职权有限、模式传统的现实困境，是高校内部治理现代化进程中一个突出矛盾。这一矛盾的解决，直接关系到“双一流”建设的成败和国家创新体系的根基。破解这一困境，需要超越对人事部门“埋头苦干”的既有认知，从根本上对其发起一场“自我革命”。

这场革命的核心，是推动高校人事管理向战略性人力资源管理的范式转变。通过重新定位职能、赋能专业团队、创新机制工具、营造协同文化，最终目标是使人事部门从一个被动执行、忙于事务、远离业务的辅助机构，蜕变成为一个能够主动谋划、精准施策、赋能发展的战略核心部门。只有当人事部门真正成为学校人才战略的“智慧大脑”和“有力臂膀”，高校才能在这场全球性的人才竞争中占据主动，为实现高等教育内涵式发展和建设教育强国奠定坚实的人才基石。

前路挑战巨大，但转型已势在必行。