从人力资源管理的本质,看国企人力资源数字化转型落地的方法和路径
来源: | 作者:小宏 | 发布时间: 2022-09-28 | 2591 次浏览 | 分享到:
近些年,关于国有企业人力资源数字化转型的话题讨论可谓炙手可热,然而人力资源数字化转型并不是单纯的数字化技术的应用和延伸,如何通过数字化转型实现人力资源管理机制的转型、从而更好的赋能业务、支撑战略,是人力资源管理和数字化的价值体现,是更值得管理界和厂商关注的重点问题,未来企业高层也将越来越重视这个问题。

近些年,关于国有企业人力资源数字化转型的话题讨论可谓炙手可热,然而人力资源数字化转型并不是单纯的数字化技术的应用和延伸,如何通过数字化转型实现人力资源管理机制的转型、从而更好的赋能业务、支撑战略,是人力资源管理和数字化的价值体现,是更值得管理界和厂商关注的重点问题,未来企业高层也将越来越重视这个问题。


宏景软件国有企业人力资源数字化咨询顾问、高级经济师,宏景软件浙江区总经理李雄先生对此有着清晰而独到的认识。2022年7月28日,李雄先生做客宏景讲堂,为全国国有企业HR同仁分享了《国有企业人力资源数字化转型的方法和路径》,李雄先生从以下几个维度分享了他的思考:国有企业人力资源数字化转型动能,顶层设计需要的目标、方法和路径,如何通过绩效工具打造上下同欲的组织文化,国企人力资源共享服务的建设思路,人力资源数字化转型的成功模型,以及HR的角色定位与要求。

本文根据李雄先生的直播课程内容整理

国企人力资源数字化应具备哪些动能?

推动国有企业进行人力资源数字化转型,离不开对变革路径、重点领域、关键目标以及推动力4个维度的考虑,变革路径通常包含战略目标设计、管理机制变革、业务流程重塑、关键业务设计、分期建设规划、实施开发落地,然而,基于国有企业的实际情况以及转型目标要求的不同,重点领域及关键目标的细分内涵也不尽相同,比如集团型企业或拥有多业态子(分)公司的企业,重点领域涉及管控方式的探讨和优化,以及共享机制的设计;企业建设人力资源系统多年,数据仍然不准确、无法辅助领导决策,关键目标就会涉及制度、流程到工具的数据治理。



就人力资源管理转型的推动力而言,HR或者领导层的变革决心、数字化思维和领导力,成立专项领导小组和工作小组,建立常态化工作机制,构建专岗专职的数字化队伍等往往非常重要,与此同时,长期的专项预算投入是根本保障,从长远来看,中国企业当前人力资源数字化转型的投入预算还远远不能匹配其未来产生的价值。

国企人力资源数字化需要在管理层达成哪些共识?


国有企业想要做人力资源数字化在明晰4个发力维度的基础上,仍需达成8个共识:一是要压实“一把手”责任,让企业高层参与到建立工作机制、设计业务流程中来;二是要坚守借鉴、思考、论证、落地、迭代的过程,批判创新迭代;三是要落实组织保障,建立包含决策层、管理层、执行层的项目决策机制;四是要统筹协调内外部资源,优化骨干人员等关键资源配置;五是要以解决实际问题为导向,锻炼干部能力;六是要狠抓数字化队伍建设,重视人才培养,形成以企业为主导的数字化人才队伍;七是要立足人力资源转型发展全局,把握主要矛盾,避免过分追求面面俱到;八是要企业相关部门领导者、负责人躬身入局,和技术团队合作共赢,持续推进人力资源数字化变革迭代。



国企实施人力资源数字化要掌握的方法论

顶层设计关注目标、方法和路径


关于国有企业人力资源数字化的顶层设计,通盘可以从目标、主线、场景、路径四个层面切入考虑,在实现人力资源机制变革,通过若干数字化应用场景,为战略和业务全面赋能的目标指引下,理清哪些机制要变革、哪些流程需整合、哪些制度待优化,围绕着建设目标,从人力资本供应线、管理线、发展线、文化线延伸出智能人事、绩效考核、共享服务、智慧决策等关键场景,再基于关键场景进一步细分人力资源业务,最后确定转型路径实现数字化落地。他指出,做人力资源数字化,数字化反而是最后一步,重点其实是改革。

在进行顶层设计时,将人力资源放到更大的业务变量中考量,基于人的岗位、职责、绩效目标等对业务进行解构和梳理,形成有关能力、绩效、薪酬、人力资本等成熟业务模型,匹配到不同的业务场景中,打造人力资源全景数字平台,将人力资源融入企业的数字生态,实现人、财、物一体化,综合考虑和主数据、财务共享、资产管理、业务管理的系统数据要求。



在数据标准化、流程标准化、业务标准化等关键领域人力资源数字化落地时,要用管理咨询的方法来做业务设计,以业务诊断和咨询引领技术。



以薪酬为例,在提出问题阶段,思考企业的管控模式是否支持全集团薪酬在线核算,考虑集团总体要求,下属单位业态及成熟度、配合度,实施难点与重点,薪酬与各业务系统的协同关系等;在解决问题阶段,明确企业薪酬业务闭环,梳理岗位序列、薪酬标准类别、成绩科目等,分析企业薪酬调资规则、核算规则、核算数据来源等,明确企业总额管控要求、管控层级、平时监控要求等,建立薪资复核和审批机制,打通薪酬数据和财务数据之间的“最后一公里”,重做业务流程,进行业务流程优化;最后,通过保障措施进行落地,进行分期规划、明确要采取的措施、匹配的投入。基于他的经验,薪资专员可能会成为薪酬数字化核算实施过程中的一个比较大的障碍,因为他们都已形成自己的工作习惯、固化思维和工作边界。

以员工的全生命周期为例,要拥有“全盘棋”概念,基于人力资源选、用、育、留场景,细分各级流程以及它们之间的协同关系,进行系统化梳理、规范,以流程驱动业务,推进数字化转型。就招聘入职环节而言,需要对招聘数据协同、入职预约、入职审批、合同签订、报到业务协同、薪酬管理业务协同、员工信息完善等流程进行梳理,做出基于人力资源管理现状的业务诊断及分析,对机制体制变革、流程重塑、流程打通等环节达成共识的前提下,进行蓝图规划,进而通过数据治理、流程重塑等进行数字化落地。

当然,推进人力资源数字化有效落地,国有企业的系统自主运营能力不可忽视,目前来看,可以从以下四个方面发力,有意识地提高自主运营能力:一是打造人力资源数字化队伍,着力加强“腰部力量”建设,重点锻造系统管理队伍;二是提升人力资源数字化能力,完善相关培训课程、晋升通道;三是建立HR系统技术开发专班,培养系统技术实施团队,逐步主导平台后续实施;四是建立联合运营推广团队,与人力资源数字化专业机构合作,提高专员业务能力,快速把问题转换为产品设计思路。

此外,在战略层面,要建立人力资源数字化转型的中长期规划,理清核心人事、人才管理、共享服务、数智驱动不同阶段的目标定位;在战术层面,针对短、中、长期规划,对应业务进行详细拆解,形成各业务的分阶段建设目标,尤其是对于集团型企业来说,分阶段规划尤其重要,在推进的过程中,要同时考虑集团管控、实施范围、各单位的成熟度以及管理的成熟度。


重点领域1:如何通过绩效工具打造上下同欲的绩效文化


从中国的国情来看,国有企业的组织绩效普遍做得很扎实,例如年初签目标责任书、年中做回顾、年底做干部述职;相对来说,国企在员工绩效层面的实践还有较大的提升空间。

那么,如何打造上下同欲的绩效文化?我们认为,上层需要战略引领,底层要有文化承托,还需要由强大的组织能力贯通上下。通过绩效工具将国有企业战略目标层层落实到组织绩效,在员工思维、员工动力、员工能力方面锻造组织能力系统,从而将组织绩效贯彻、落实到员工个人层面。在这个过程中,员工思维受企业使命、企业氛围等影响,员工动力与薪酬分配、职业晋升通道、价值创造等挂钩,员工能力与人才评价、人才发展等相关,最终在国有企业内部建立起价值创造的文化体系,建立起以奋斗者为本的绩效文化。价值循环就是通过全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值,来构建价值创造、评价与分配的良性循环体系。在绩效管理的过程中,要思考解决如何进行价值创造,如何进行价值评价,如何进行价值分配,平衡好这三者的关系,绩效体系才会发挥应有的价值。




实际上,人事工作并不是孤立的,人力资源管理是“谋事用人”,绩效管理是“借事修人”,通过人和事的匹配,最终达到人事相宜、人尽其才的目标。基于国有企业的战略经营目标做好目标设计、目标分解,就是价值创造环节;基于组织目标构建涵盖业绩、能力、人员、非人员等标签的核心岗位高绩效画像,建立组织能力与员工能力画像,过程中会涉及价值评价,在绩效评价过程中抽取关键的维度反哺到人才画像中,可以快速评价干部到底能不能“干事”、能不能“成事”;绩效结果应用即价值分配环节不仅仅体现在薪酬上,更应用于员工的选育用留各个环节,能力不足的人要制定发展计划、进行绩效辅导,不匹配的人员则需要及时淘汰。



因此,绩效管理是人事管理的主线、纲领,只有将绩效管理和人事管理串联起来,综合考虑企业战略、文化、组织能力,才能形成管理循环;通过KPI、OKR、360°评价等绩效管理方法,将公司年度目标层层分解到部门与个人,达成从目标设定、目标分解、绩效计划、绩效流程、评价标准、绩效评分到结果应用的有效管理闭环,参照以上所述,关于绩效程序的建立便是有迹可循的,可以在不同环节做好相应的绩效工作和安排,实现自上而下的绩效传导和自下而上的绩效承接。



利用绩效管理工具,可以更好的明确绩效管理中参与的各类角色定位,比如高层管理者,便能够随时随地掌握战略落地情况,确保战略目标得到有效执行,快速评估各级骨干的能力素质;部门的负责人能够及时监督团队的绩效目标完成情况,适时提供指导,及时进行绩效纠偏,有效规避风险,打造高绩效团队;而员工也可以把自己的目标和公司的目标关联起来,明晰个人得年度、季度、月度目标,在绩效执行中与各级绩效管理者保持互动,明确个人工作方向,及时进行工作调整与优化。


重点领域2:从共享服务机制看集团型国有企业人力资源组织机制如何转型



集团型国有企业人力资源组织机制如何转型,才能把人力资源价值最大化?人力资源三支柱管理机制变革是其中一个重要的思路,其核心理念是服务战略、服务业务,然而各企业在落地过程中都需要不同程度的优化,特别是COE和HRSSC的有效结合,要求我们思考如何把共性业务从分散的组织中剥离出来,集中到集团人力资源共享服务中心,实现扁平化组织管理。具体到人力资源共享服务中心的建设落地,需要经过战略、规划、转型、巩固的实施步骤,历经后台集中、职能重组、资源整合、商业运作的发展阶段,最终达到服务集团战略发展、服务人事效率提升、服务员工满意度的效果。




而纳入人力资源共享服务中心的工作内容,往往具有交易量大、重复性高、易标准化和集中化、可自动化处理、要求高合规性等特征,诸如员工办事大厅、员工关爱中心、业务处理中心、人才招募中心、运营管理中心等,因此,其建设的标准化内容通常包括流程的梳理、整合、优化和重组,集团数据分析所需项目,薪资福利,报表,自动化工具,人员分工和工作内容,供应商,服务内容和规范。比如薪资核算和薪资发放,通过物理集中,即某个层级的薪资体系优化,和集约共享,即某个业务类型的薪资体系优化,便能大幅提高HR的人服比,实现共享模式的转变。

基于多年的管理和咨询实战经验,国有企业实施人力共享需要注意五个方面(下图),通过人力资源组织机制的优化和数字化共享服务平台的打造,提升人力资源效能,凸显人力资源管理和数字化的价值。




标杆企业人力资源数字化的成功模型


根据以往在国有企业人力资源数字化转型项目当中积累的经验,我们提炼出了标杆企业人力数字化转型的成功模型,包含了4个重要的维度:

一是资源投入,尤其是组织保障很重要,在这些企业中,人力资源数字化往往被纳入“一把手”工程,如果没有一把手的参与,但凡涉及到多部门协同的,就很难推进,同时,提供充足的预算,组建专项工作小组。二是咨询引领,以人力资源管理业务咨询先行,提供从战略机制、管理流程到系统落地的共建赋能。三是寻求专业团队赋能,在人力资源数字化转型过程中,保障系统落地全流程敏捷的设计和交付能力。四是完善的运营机制,具备持续迭代、应用推广能力,有效规避后续风险。

面临数字化转型大浪潮,结语留给了人力资源数字化的布道者、推动者、缔造者——人力资源工作者。我们认为,人力资源工作者要跟上时代,跟上一号位的认知思维,认清人力资源数字化的本质和目的,懂得在关键点发力,推动机制变革、流程重塑、队伍建设,才能解决时代抛出的新命题。