国企人力资源数字化应具备哪些动能？

推动国有企业进行人力资源数字化转型，离不开对变革路径、重点领域、关键目标以及推动力4个维度的考虑，变革路径通常包含战略目标设计、管理机制变革、业务流程重塑、关键业务设计、分期建设规划、实施开发落地，然而，基于国有企业的实际情况以及转型目标要求的不同，重点领域及关键目标的细分内涵也不尽相同，比如集团型企业或拥有多业态子（分）公司的企业，重点领域涉及管控方式的探讨和优化，以及共享机制的设计；企业建设人力资源系统多年，数据仍然不准确、无法辅助领导决策，关键目标就会涉及制度、流程到工具的数据治理。

关于国有企业人力资源数字化的顶层设计，通盘可以从目标、主线、场景、路径四个层面切入考虑，在实现人力资源机制变革，通过若干数字化应用场景，为战略和业务全面赋能的目标指引下，理清哪些机制要变革、哪些流程需整合、哪些制度待优化，围绕着建设目标，从人力资本供应线、管理线、发展线、文化线延伸出智能人事、绩效考核、共享服务、智慧决策等关键场景，再基于关键场景进一步细分人力资源业务，最后确定转型路径实现数字化落地。他指出，做人力资源数字化，数字化反而是最后一步，重点其实是改革。

在进行顶层设计时，将人力资源放到更大的业务变量中考量，基于人的岗位、职责、绩效目标等对业务进行解构和梳理，形成有关能力、绩效、薪酬、人力资本等成熟业务模型，匹配到不同的业务场景中，打造人力资源全景数字平台，将人力资源融入企业的数字生态，实现人、财、物一体化，综合考虑和主数据、财务共享、资产管理、业务管理的系统数据要求。

在数据标准化、流程标准化、业务标准化等关键领域人力资源数字化落地时，要用管理咨询的方法来做业务设计，以业务诊断和咨询引领技术。

以薪酬为例，在提出问题阶段，思考企业的管控模式是否支持全集团薪酬在线核算，考虑集团总体要求，下属单位业态及成熟度、配合度，实施难点与重点，薪酬与各业务系统的协同关系等；在解决问题阶段，明确企业薪酬业务闭环，梳理岗位序列、薪酬标准类别、成绩科目等，分析企业薪酬调资规则、核算规则、核算数据来源等，明确企业总额管控要求、管控层级、平时监控要求等，建立薪资复核和审批机制，打通薪酬数据和财务数据之间的“最后一公里”，重做业务流程，进行业务流程优化；最后，通过保障措施进行落地，进行分期规划、明确要采取的措施、匹配的投入。基于他的经验，薪资专员可能会成为薪酬数字化核算实施过程中的一个比较大的障碍，因为他们都已形成自己的工作习惯、固化思维和工作边界。

以员工的全生命周期为例，要拥有“全盘棋”概念，基于人力资源选、用、育、留场景，细分各级流程以及它们之间的协同关系，进行系统化梳理、规范，以流程驱动业务，推进数字化转型。就招聘入职环节而言，需要对招聘数据协同、入职预约、入职审批、合同签订、报到业务协同、薪酬管理业务协同、员工信息完善等流程进行梳理，做出基于人力资源管理现状的业务诊断及分析，对机制体制变革、流程重塑、流程打通等环节达成共识的前提下，进行蓝图规划，进而通过数据治理、流程重塑等进行数字化落地。

当然，推进人力资源数字化有效落地，国有企业的系统自主运营能力不可忽视，目前来看，可以从以下四个方面发力，有意识地提高自主运营能力：一是打造人力资源数字化队伍，着力加强“腰部力量”建设，重点锻造系统管理队伍；二是提升人力资源数字化能力，完善相关培训课程、晋升通道；三是建立HR系统技术开发专班，培养系统技术实施团队，逐步主导平台后续实施；四是建立联合运营推广团队，与人力资源数字化专业机构合作，提高专员业务能力，快速把问题转换为产品设计思路。

此外，在战略层面，要建立人力资源数字化转型的中长期规划，理清核心人事、人才管理、共享服务、数智驱动不同阶段的目标定位；在战术层面，针对短、中、长期规划，对应业务进行详细拆解，形成各业务的分阶段建设目标，尤其是对于集团型企业来说，分阶段规划尤其重要，在推进的过程中，要同时考虑集团管控、实施范围、各单位的成熟度以及管理的成熟度。

从中国的国情来看，国有企业的组织绩效普遍做得很扎实，例如年初签目标责任书、年中做回顾、年底做干部述职；相对来说，国企在员工绩效层面的实践还有较大的提升空间。

那么，如何打造上下同欲的绩效文化？我们认为，上层需要战略引领，底层要有文化承托，还需要由强大的组织能力贯通上下。通过绩效工具将国有企业战略目标层层落实到组织绩效，在员工思维、员工动力、员工能力方面锻造组织能力系统，从而将组织绩效贯彻、落实到员工个人层面。在这个过程中，员工思维受企业使命、企业氛围等影响，员工动力与薪酬分配、职业晋升通道、价值创造等挂钩，员工能力与人才评价、人才发展等相关，最终在国有企业内部建立起价值创造的文化体系，建立起以奋斗者为本的绩效文化。价值循环就是通过全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值，来构建价值创造、评价与分配的良性循环体系。在绩效管理的过程中，要思考解决如何进行价值创造，如何进行价值评价，如何进行价值分配，平衡好这三者的关系，绩效体系才会发挥应有的价值。